Produçao em massa...

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Freud Explica

Certa feita, Freud foi questionado sobre o que, no seu entender, seria fundamental para a saúde mental de uma pessoa. Enquanto se esperava uma complexa relação entre os diversos aspectos da vida humana, o fundador da psicanálise teria surpreendido ao responder com apenas duas palavras: "Lieben und arbeiten" (amar e trabalhar). Freud relacionava o amor com os sentimentos de afinidade e ligação, a partir da entrega e do reconhecimento pelo outro. Quanto ao trabalho, entendia que este tinha um efeito mais poderoso do que qualquer outro de vincular uma pessoa à realidade. O exercício laboral teria a capacidade de desempenhar um importante papel na autoestima, no equilíbrio psicológico e no senso de identidade. Seria o responsável por nos dar um lugar no tecido social. Apesar de curta, a resposta não era simples. A relação do homem com o seu trabalho, que vai do prazer ao sacrifício, torna-se ainda mais complexa nos dias atuais, quando as escolhas profissionais são definidas não somente pelas vontades e afinidades de cada um, mas pelas exigências cotidianas, como sucesso, dinheiro e reconhecimento. Isso leva muitas pessoas a escolherem trabalhos que não refletem seus interesses pessoais, mas que dão uma aparente garantia de sustento. As funções ficam cada vez mais padronizadas, as rotinas tornam-se cansativas, e o prazer pelas conquistas, escassos. Não por acaso, o período de férias é visto como uma recompensa pelo sacrifício das atividades cotidianas.

EST

Pensar em Segurança no trabalho, qualidade de vida e bem estar psicossocial, são fatores determinantes para que o trabalhador não sofra no convivo entre trabalho, emprego e sociedade.

Inter

A gestão entra em campo – InterNo terceiro texto da série, veja como a reforma do Beira-Rio para receber jogos da Copa do Mundo poderá consolidar a já reconhecida administração do InternacionalEm termos de profissionalização administrativa, pode-se dizer que o Internacional teve seu nascimento datado no ano de 2000, quando o então presidente Fernando Miranda - na época criticado pelos maus resultados dentro de campo - colocou em prática um embrionário modelo de gestão profissionalizada. Os gabinetes do clube gaúcho passaram a abrigar um número maior de especialistas, e foi introduzido um princípio que é básico em empresas de sucesso – a busca por resultados.A mudança administrativa forneceu as bases para u dentro de campo. Os títulos vieram em série, permitindo ao alvi-rubro do Rio Grande do Sul se autoproclamar o “campeão de tudo”. Com “cofres controlados e investimentos planejados”, como define Max Carlomagno, assessor da presidência do clube, o colorado faturou taças nacionais e internacionais, inclusive o Mundial Interclubes,  em um curto período de cinco anos - entre 2006 e 2010. E passou a ser visto como modelo de gestão por outros clubes brasileiros – especialmente ao romper a marca de 100 mil sócios.Para chegar a este quadro social, muito superior ao de qualquer outro clubeh do futebol brasileiro, o Inter trabalhou para capitalizar as conquistas de campo e projetar sua marca, trabalho capitaneado pelo diretor de Marketing, Jorge Avancini. Um reflexo da dimensão alcançada pelo clube aparece na edição “Grandes e Líderes – 500 Maiores Empresas do Sul”, publicado no mês de agosto por AMANHÃ, em parceria com a PwC. O Internacional aparece na 167ª posição, a frente de grandes empresas como a Drogaria Catarinense, a Guerra S/A e O Boticário Franchising. O clube faturou mais de R$ 175 milhões no ano passado. Mas ainda precisa avançar. Tanto que, no mesmo exercício de 2011, apresentou um prejuízo de R$ 23 milhões.Apesar deste  processo de amadurecimento administrativo, uma questão recente abalou o ambiente interno do clube – que até 2010 desfrutava de uma invejável unificação política. O pivô da crise que dividiu e confrontou influentes dirigentes do clube foi a reforma do Estádio Beira-Rio, escolhido pela FIFA para ser uma das t da Copa do Mundo de 2014. O motivo da discórdia: o Inter deveria reformar o estádio com recursos do seu próprio caixa ou agarrar-se a um parceiro para tocar com mais rapidez e segurança a obra de reestruturação? Ao fim do debate, que rachou o bloco político que vinha sustentando a nova e vitoriosa gestão do clube, a decisão final foi a de trocar alianças com a construtora mineira Andrade Gutierrez (AG), e criar uma parceria que, no mínimo, irá durar pelos próximos 20 anos a contar da reinauguração do estádio, prevista para dezembro de 2013.Presidente da Brio, empresa forjada pela construtora Andrade Gutierrez para gerir os espaços que serão comercializados pela companhia mineira, Marcelo Flores está otimista sobre as perspectivas para o clube.  “O Internacional tem plenas condições de administrar esse grande negócio sozinho”, afirma Flores. E acrescenta, em referência à capacidade de gestão do Inter: “O que para a maioria dos clubes é um salto, para o Inter é um passo.” A lentidão e a incerteza que cercaram as tratativas entre Inter e AG para a assinatura do contrato provocaram uma demora que quase retirou o Beira-Rio da lista dos estádios da Copa. Mas, ao fim de um imbróglio que teria envolvido até mesmo uma colorada ilustre, a presidente Dilma Rouseff, o acordo foi fechado.A minuta do contrato assinado concede à Andrade de Gutierrez, até 2033, a exploração dos camarotes, suítes, cadeiras vips e sky boxes (área VIP mais alta do estádio), restaurantes, lojas e o edifício garagem com três mil vagas. Na concessão de vinte anos também está incluída a comercialização de publicidade dentro do estádio (exceto as placas entorno do gramado). Além disso, caso o estádio receba o nome de uma empresa – os chamados naming rights – as verbas da venda de direitos tomarão o rumo dos cofres da AG.O restante das explorações comerciais – bilheterias, por exemplo, uma das mais atrativas fontes de renda – continuará sob o controle do clube. O Internacional prevê um faturamento de R$ 400 milhões ao longo do período de contrato. Valor equivalente a menos de metade da previsão de receita da AG, que espera levantar uma cifra próxima de R$ 1 bilhão no decorrer dos vinte anos de exploração. A partir de 2033, com o fim do contrato entre Inter e AG, o destino da gestão do estádio está em aberto. Duas opções são as mais prováveis: o Internacional gerenciará todo o complexo com sua equipe diretiva ou contratará uma empresa especializada para comercializar os espaços do estádio – escolha essa que poderá ampliar por mais algum tempo a aliança com a AG, através da Brio. Apesar das cogitações, a definição está um tanto longe de acontecer. “No dia em que acabar o contrato, o Internacional receberá toda a estrutura. Aí sim ele decidirá o seu futuro”, conclui Flores

Parte II toyota lean manufacturing

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FEEDBACK - O que é, para que serve, tipos, como fazer e sua aplicação.

Feedback já é uma palavra amplamente conhecida dentro da maior parte das organizações. Significa realimentar ou dar o retorno e tem a capacidade de dar e receber opiniões, críticas e sugestões sobre alguma coisa pessoal ou profissional. Essa ferramenta é utilizada dentro das empresas para auxiliar o desenvolvimento profissional de cada colaborador, independente do cargo que ocupa dentro da organização. Todo relacionamento, para que seja agradável e saudável, são baseados em poder conversar sobre o que incomoda e como melhorar. Para que isso se dê de forma construtiva, como é o objetivo do feedback, precisamos saber fazer isso corretamente. Mas antes de qualquer coisa, precisamos saber se a outra pessoa aceita o fato. Contudo, também precisamos estar preparados para receber feedback. Um líder ou um empreendedor só terá sucesso a partir do momento que souber desenvolver, de forma correta o processo e a capacidade de dar e receber feedback. Pois tratar com pessoas é parte mais difícil de qualquer liderança mais também a mais importando pois é través de uma equipe de pessoas com bom relacionamento que atingimos o sucesso e um ótimo ambiente de trabalho. DAR E RECEBER Devemos sempre buscar aprimorar nossa comunicação exercitando e recebendo opiniões de outras pessoas como qualquer outra habilidade, pois dependendo da forma que o feedback é dado e recebido, ajudará bastante para o processo de aprendizado de cada individuo. Desta forma, temos que estarmos preparados para dar nossa opinião da forma específica, descritiva, prática e em momento oportuno para o público certo. Ao dar feedback temos que ser específicos ao invés de genérico assim será mais útil para a pessoa que o recebe. Ser descritivo e não estimativo. Falar de algo que possa orientar a pessoa a melhorar. Destaque as áreas que precisam de mais aprimoramento e fale de uma ou duas coisa para que a pessoa possa se concentrar, pois normalmente reagimos a algumas partes do feedback. Não descrever suposições sobre motivos, intenções ou pressentimentos pois isso indica algo sobre a própria pessoa. Ao receber feedback esteja atento e aberto ao que estiver ouvindo. Embora possa sentir-se magoado com a crítica, e por se tratar de um sentimento difícil de lidar, não desista de usar o feedback em seu próprio proveito e aprendizado. Procure fazer anotações dos comentários das outras pessoas para que possa refletir com calma depois e buscar o aprimoramento. Sempre peça exemples específicos, caso tenha dúvida da crítica que esta sendo colocada. Analisar o feedback pela pessoa que o está dando. Converse com outras pessoas para saber se elas concordam ou não com as críticas dessa pessoa. Pois não precisamos concordar com todos os comentários. COMO FAZER Planejamento - refletir sobre o que dizer, enriquecendo com exemplos objetivos. Abordagem específica - evitar generalizações e utilização de rótulos. Abordagens abstratas ou genéricas perdem o significado, pois não fornecem informações suficientes para serem compreendidas e utilizadas. É destrutivo para a relação e reduz a autoestima do outro. É diferente dizer: "Eu senti a Maria receosa em participar da reunião após aquela resposta agressiva que você lhe deu" a dizer "Você continua uma pessoa grossa, mal educada e descontrolada". Focar no comportamento - comportamentos específicos que podem ser analisados, mensurados ou observados. Escolha da hora e local - hora: o mais rápido possível, em clima de pouca tensão, evitando comentários sobre o fato com outros. Local: as críticas nunca devem ser feitas em público. Equilíbrio - é importante saber dosar a quantidade de feedbacks corretivos e positivos. Capacidade de ouvir - ouvir o ponto de vista do outro; quem não sabe ouvir, também não sabe como e o que perguntar. TIPOS Positivo: reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser repetido; quando não reforçamos comportamentos esperados, é possível que eles não mais se repitam. Corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" é necessário: - falar do comportamento específico, sem fazer referências ao passado; - fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta não é sim ou não) para analisar o ponto de vista de quem está recebendo o feedback; - manter a calma e não se exceder, evitando rótulos como "incompetente", "nunca aprende", "fraquinho", etc.; - saber exatamente o que aconteceu, para não fazer deduções e cair em situações de preconceito, julgamento precipitado ou estereótipos. Insignificante: é insignificante porque não provoca impacto e a outra pessoa não se sente gratificada. Ofensivo: as prováveis mudanças de comportamento são agressividade e afastamento, deixando como rastros mágoa e inimizade. NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL O feedback é uma ferramenta que não faz parte apenas das funções gerenciais podendo ser solicitado a qualquer momento tanto pelo líder quanto pelo subordinado. Cabe a cada um de nós promover o nosso autodesenvolvimento, colocando o que é bom e o que deve ser melhorado. Descrevendo quando nos sentimos satisfeitos, expondo as áreas que a empresa falhou em não dispensar a tenção necessária para realização de uma tarefa com êxito. Assim, podemos conhecer nossos pontos fortes, nossos pontos fracos e os pontos que são importantes para a empresa para nos mantermos focados nos objetivos da organização. Não devemos deixar para utilizar a ferramenta uma vez por ano, normalmente, na Avaliação de Desempenho pelo departamento de Recursos Humanos. Assim, será colocado ao colaborador tudo aquilo que não foi dito durante o ano inteiro. Muito mais de coisas negativas do que positivas e o colaborador não absorvendo as informações que se tentou transmitir e o feedback não sendo aplicado da sua forma correta. A APLICAÇÃO O feedback é fundamental e grande responsável pelo desenvolvimento pessoal e, conseqüentemente, para a melhoria do relacionamento entre os colaboradores a fim atingir metas e resultados nos processos organizacionais. E quando falamos de comportamento estamos falando de pessoas que cada um tem a seu jeito de ser, fazer e reagir diante de cada situação. Por isso, é necessário aprender e entender a importância em separar a pessoa do profissional. A intenção de dar um feedback não deve ser de inibir um comportamento ou ameaçar e sim direcionar, colocar quais são as expectativas e buscar uma solução para o problema, sempre reforçando um comportamento positivo ou uma atitude correta que é de extrema importância para a auto-estima e autoconfiança do colaborador. O feedback fornecido pelos seus colaboradores ou superiores para o gestor é de extrema importância para seu próprio desenvolvimento profissional e sucesso da organização, pois faz parte da sua função e responsabilidade promover o desenvolvimento de pessoas dentro da organização.

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