Lean Manufacturing: Um Novo Conceito em Manufatura

Um pouco de História: Quando Henry Ford criou a linha de produção, o mundo ficou extasiado. Foi uma verdadeira revolução para a época. Todos os conceitos e concepções utilizados por Ford foram extremamente bem difundidos em sua fábrica: os operados tinha as ferramentas em um local de fácil acesso, faziam cada um uma única tarefa etc. Por conta disso, ele conseguiu aumentar a produtividade da sua linha de manufatura de uma forma grandiosa e que, por muitos anos, acabou se tornando o modelo a ser seguido em todo o ocidente do planeta. Já naquela época, Ford em seu livro “Today and Tomorrow” (*1921) falava sobre algo que viríamos a conhecer mais tarde como Just In Time ou simplesmente JIT. Ele dizia que “o estoque é um desperdício”. Ele também apresenta um conjunto de técnicas e métodos com o objetivo de eliminar o desperdício em todos os aspectos da produção, definindo como desperdício “toda a atividade na organização que não contribui como o objetivo principal da empresa que é ganhar dinheiro”. Ele também contemplou em seu estudo: l o fluxo de matéria-prima até o produto final em termos de linha de produção; l o procedimento para o planejamento e controle de material, com a finalidade de minimizar as perdas com transporte e tempo de produção; l a realização contínua de inspeções de qualidade em cada operação, com o objetivo de produzir com alta qualidade; l o treinamento dos trabalhadores em uma única tarefa, normalmente executada em bancadas em frente a eles. Todavia, a história do JIT realmente não começa aí. Ele acaba vindo, anos depois, por meio da filosofia japonesa que contamina a sociedade ocidental. O que ocorreu foi que, após a Segunda Grande Guerra, o Japão era um país que, para reerguer-se no âmbito mundial, necessitava de uma economia forte que oferecesse produtos de alta qualidade e com preços iguais ou menos do que seus concorrentes. Assim, em meados de 1950, os diretores e engenheiros da Toyota Motors foram fazer uma “excursão” de 12 semanas na fábrica da Ford para descobrir e estudar maneiras de aplicar os conceitos na sua pequena indústria no Japão. Eles esperavam melhorar o seu processo de manufatura. Mas o que eles acabaram percebendo é que a produção em massa de Ford não havia mudado em nada desde o início. Eles puderam observar: l Equipamentos fazendo grandes quantidades de produtos que acabavam estourando o inventário; l Produção em grandes volumes com interrupções entre as etapas causando uma grande quantidade de material em estoque e parado na linha; l Redução de custo por peça com homens e máquinas trabalhando ininterruptamente, se preocupar-se muito com a demanda do seus veículos etc. De fato, eles não ficaram impressionados. Viram um oportunidade impara de crescimento. Ao voltarem para o Japão, Taiichi Ohno e seus engenheiros, teriam que pensar em uma forma de aplicar os conceitos das linhas de Ford na Toyota já que eram realidade bem diferentes: a Ford produzia uma grande quantidade de veículos de um único modelo “T’s” (Aliás, diferentemente das concepções iniciais de Ford, este veículos era construído em lotes com muitos desperdícios que aumentavam o material em processo) enquanto que para a Toyota era necessário produzir pequenas quantidade de diferentes modelos. Criando o Toyota Production System (TPS / Lean Manufacturing) – Taiichi Ohno não tinha as ferramentas que temos hoje como Internet, MRP etc para criar este novo modelo de produção. Mas ele tinha todo o conhecimento da rotina do chão-de-fábrica, engenheiros dedicados, gerente e trabalhadores que poderiam dar tudo pelo sucesso da Organização. Após muitos estudos, Ohno saiu pelas poucas fábrica da Toyota, aplicando estes novos conceitos aprendidos: Jidoka, One-piece-flow etc. Depois de décadas de esforços nas fábricas, eles apresentaram ao mundo uma nova visão de manufatura – o TPS. Mas, obviamente, eles não fizeram isso tudo sozinhos. Utilizaram-se de alguns conceitos de Ford como o de um fluxo contínuo de materiais, um sistema puxado de produção, formas visuais de verificar a necessidade de matérias (Kanbam) etc. (Estes aspectos serão detalhados um pouco mais adiante). O Sucesso do TPS – O sucesso do Sistema Toyota de Produção é resultado da sula excelência operacional. Esta excelência é baseada parte em ferramentas e métodos de melhoria de qualidade que ficaram famosos por conta da Toyota como JIT, Kaizen, Jidoka, Heijunka. O conjunto destas técnicas e filosofias ajudaram a desenvolver o TPS (ou Lean Manufacturing como ficou conhecido no ocidente). Os verdadeiros resultados surgiram porque a Toyota colocou as pessoas no centro de todo o sistema, motivando a liderança, treinando seus funcionários, criando uma cultura de melhoria contínua do processo produtivo etc. Isso fica claro ao analisarmos o modelo dos “4 P’s da Toyota”: Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving. - Philosophy (Filosofia – Pensamento a Longo Prazo) 4 Decisões gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo, ao invés de objetivos financeiros de curto prazo - Process (Processos – Eliminação de Desperdícios) 4 Criar processos onde os produtos realmente “fluam” 4 Usar sistemas de produção puxados pelos clientes, para evitar que sejam produzidos materiais desnecessários. 4 Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka) 4 Padronizar as atividades para que aja melhoria contínua sempre 4 Controle visual do processo para que não aja problemas que não sejam percebidos. 4 Usar apenas tecnologia testadas e de confiança - People and Partners (Pessoas e Parceiros – Respeito, desafios e Crescimento) 4 Líderes que realmente vivam a filosofia Lean. 4 Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times. 4 Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores. - Problem Solving (Solução de Problemas – Melhoria e Aprendizado Contínuos) 4 Aprendizagem continuo na organização através do Kaizen. 4 Tomar decisões com cautela, considerando todas as alternativas; implementar as decisões tomadas rapidamente A implementação do Lean falha muitas vezes porque as empresas estão focadas na ferramentas como JIT, 5S etc, sem entender que o Lean é um sistema que deve penetrar na cultura da Organização. Muitas vezes os gerentes não estão envolvidos nas operações do dia-a-dia e na melhoria contínua, aspectos estes fundamentas para o sucesso do Lean Manufacturing

O tamanho da desindustrialização

Estudo divulgado pelo Instituto Aço Brasil mostra que participação da indústria no PIB caiu de 19,2% para 15,8% nos últimos sete anos Por Marcos Graciani No final de agosto, o Instituto Aço Brasil (IaBR) desenhou um cenário pessimista para a indústria brasileira. Segunda-feira, esse cenário ganhou consistência com a divulgação do estudo “Desempenho da cadeia de valor metalmecânica latino americana”, realizado pela Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior (FUNCEX) a pedido do Instituto Latino Americano de Ferro e Aço (ILAFA). Uma das conclusões da pesquisa é que o Brasil está entre os países que mais sofrem com a desindustrialização. IaBR-350Brasil e Colômbia são os países que registraram a maior valorização cambial nos últimos anos. Consequentemente, são os países em que os produtos manufaturados mais perdem espaço no PIB. Em 2004, por exemplo, a indústria manufatureira respondia por de 19,2% do PIB brasileiro. No ano passado, essa fatia já havia encolhido para 15,8%. Os efeitos desse processo aparecem também na pauta de exportações, especialmente no comércio com a China. Hoje, o Brasil vende para os chineses apenas produtos primários. Em compensação, compra manufaturados da cadeia metalmecânica em grandes quantidades – equivalentes a mais de 60% das importações oriundas da China. “Estamos nos tornando uma colônia da China. Mas não devemos reclamar – a China apenas faz o que nós deveríamos estar fazendo”, sustenta Germano Mendes de Paula, professor da Universidade Federal de Uberlândia e responsável pelo estudo. O IaBr já se reuniu na semana passada com o ministro das Relações Exteriores, Antônio Patriota, e também com o ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, Fernando Pimentel. No encontro, dois pedidos foram encaminhados. O primeiro deles é que a Receita Federal cobre que os produtos importados estejam em conformidade com as normas técnicas do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). Outra exigência é terminar com a guerra fiscal entre os Estados, acelerando a aprovação do projeto de lei do senador Romero Jucá (PMDB-RR) – que reduz a zero a alíquota do ICMS cobrada pelos Estados na importação de produtos. Atualmente, alguns Estados concedem incentivos de redução de ICMS, para atrair as importações para seus portos, o que gera competição desleal. “A grande questão colocada por nosso estudo é: que tipo de Brasil nós queremos ter?”, reflete Marco Polo de Mello Lopes, presidente executivo do IaBr. O questionamento de Mello Lopes tem a ver com uma preocupação da cadeia do aço com o ciclo de investimentos projetado pelo setor no Brasil. “O setor está em compasso de espera porque quer saber para onde vai correr esse rio. Claro que aguardamos que as obras de infraestrutura para Copa e Olímpiadas, por exemplo, além dos programas de habitação popular do governo sejam indutores de nosso crescimento interno”, avaliou.