Inter

A gestão entra em campo – InterNo terceiro texto da série, veja como a reforma do Beira-Rio para receber jogos da Copa do Mundo poderá consolidar a já reconhecida administração do InternacionalEm termos de profissionalização administrativa, pode-se dizer que o Internacional teve seu nascimento datado no ano de 2000, quando o então presidente Fernando Miranda - na época criticado pelos maus resultados dentro de campo - colocou em prática um embrionário modelo de gestão profissionalizada. Os gabinetes do clube gaúcho passaram a abrigar um número maior de especialistas, e foi introduzido um princípio que é básico em empresas de sucesso – a busca por resultados.A mudança administrativa forneceu as bases para u dentro de campo. Os títulos vieram em série, permitindo ao alvi-rubro do Rio Grande do Sul se autoproclamar o “campeão de tudo”. Com “cofres controlados e investimentos planejados”, como define Max Carlomagno, assessor da presidência do clube, o colorado faturou taças nacionais e internacionais, inclusive o Mundial Interclubes,  em um curto período de cinco anos - entre 2006 e 2010. E passou a ser visto como modelo de gestão por outros clubes brasileiros – especialmente ao romper a marca de 100 mil sócios.Para chegar a este quadro social, muito superior ao de qualquer outro clubeh do futebol brasileiro, o Inter trabalhou para capitalizar as conquistas de campo e projetar sua marca, trabalho capitaneado pelo diretor de Marketing, Jorge Avancini. Um reflexo da dimensão alcançada pelo clube aparece na edição “Grandes e Líderes – 500 Maiores Empresas do Sul”, publicado no mês de agosto por AMANHÃ, em parceria com a PwC. O Internacional aparece na 167ª posição, a frente de grandes empresas como a Drogaria Catarinense, a Guerra S/A e O Boticário Franchising. O clube faturou mais de R$ 175 milhões no ano passado. Mas ainda precisa avançar. Tanto que, no mesmo exercício de 2011, apresentou um prejuízo de R$ 23 milhões.Apesar deste  processo de amadurecimento administrativo, uma questão recente abalou o ambiente interno do clube – que até 2010 desfrutava de uma invejável unificação política. O pivô da crise que dividiu e confrontou influentes dirigentes do clube foi a reforma do Estádio Beira-Rio, escolhido pela FIFA para ser uma das t da Copa do Mundo de 2014. O motivo da discórdia: o Inter deveria reformar o estádio com recursos do seu próprio caixa ou agarrar-se a um parceiro para tocar com mais rapidez e segurança a obra de reestruturação? Ao fim do debate, que rachou o bloco político que vinha sustentando a nova e vitoriosa gestão do clube, a decisão final foi a de trocar alianças com a construtora mineira Andrade Gutierrez (AG), e criar uma parceria que, no mínimo, irá durar pelos próximos 20 anos a contar da reinauguração do estádio, prevista para dezembro de 2013.Presidente da Brio, empresa forjada pela construtora Andrade Gutierrez para gerir os espaços que serão comercializados pela companhia mineira, Marcelo Flores está otimista sobre as perspectivas para o clube.  “O Internacional tem plenas condições de administrar esse grande negócio sozinho”, afirma Flores. E acrescenta, em referência à capacidade de gestão do Inter: “O que para a maioria dos clubes é um salto, para o Inter é um passo.” A lentidão e a incerteza que cercaram as tratativas entre Inter e AG para a assinatura do contrato provocaram uma demora que quase retirou o Beira-Rio da lista dos estádios da Copa. Mas, ao fim de um imbróglio que teria envolvido até mesmo uma colorada ilustre, a presidente Dilma Rouseff, o acordo foi fechado.A minuta do contrato assinado concede à Andrade de Gutierrez, até 2033, a exploração dos camarotes, suítes, cadeiras vips e sky boxes (área VIP mais alta do estádio), restaurantes, lojas e o edifício garagem com três mil vagas. Na concessão de vinte anos também está incluída a comercialização de publicidade dentro do estádio (exceto as placas entorno do gramado). Além disso, caso o estádio receba o nome de uma empresa – os chamados naming rights – as verbas da venda de direitos tomarão o rumo dos cofres da AG.O restante das explorações comerciais – bilheterias, por exemplo, uma das mais atrativas fontes de renda – continuará sob o controle do clube. O Internacional prevê um faturamento de R$ 400 milhões ao longo do período de contrato. Valor equivalente a menos de metade da previsão de receita da AG, que espera levantar uma cifra próxima de R$ 1 bilhão no decorrer dos vinte anos de exploração. A partir de 2033, com o fim do contrato entre Inter e AG, o destino da gestão do estádio está em aberto. Duas opções são as mais prováveis: o Internacional gerenciará todo o complexo com sua equipe diretiva ou contratará uma empresa especializada para comercializar os espaços do estádio – escolha essa que poderá ampliar por mais algum tempo a aliança com a AG, através da Brio. Apesar das cogitações, a definição está um tanto longe de acontecer. “No dia em que acabar o contrato, o Internacional receberá toda a estrutura. Aí sim ele decidirá o seu futuro”, conclui Flores

Parte II toyota lean manufacturing

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FEEDBACK - O que é, para que serve, tipos, como fazer e sua aplicação.

Feedback já é uma palavra amplamente conhecida dentro da maior parte das organizações. Significa realimentar ou dar o retorno e tem a capacidade de dar e receber opiniões, críticas e sugestões sobre alguma coisa pessoal ou profissional. Essa ferramenta é utilizada dentro das empresas para auxiliar o desenvolvimento profissional de cada colaborador, independente do cargo que ocupa dentro da organização. Todo relacionamento, para que seja agradável e saudável, são baseados em poder conversar sobre o que incomoda e como melhorar. Para que isso se dê de forma construtiva, como é o objetivo do feedback, precisamos saber fazer isso corretamente. Mas antes de qualquer coisa, precisamos saber se a outra pessoa aceita o fato. Contudo, também precisamos estar preparados para receber feedback. Um líder ou um empreendedor só terá sucesso a partir do momento que souber desenvolver, de forma correta o processo e a capacidade de dar e receber feedback. Pois tratar com pessoas é parte mais difícil de qualquer liderança mais também a mais importando pois é través de uma equipe de pessoas com bom relacionamento que atingimos o sucesso e um ótimo ambiente de trabalho. DAR E RECEBER Devemos sempre buscar aprimorar nossa comunicação exercitando e recebendo opiniões de outras pessoas como qualquer outra habilidade, pois dependendo da forma que o feedback é dado e recebido, ajudará bastante para o processo de aprendizado de cada individuo. Desta forma, temos que estarmos preparados para dar nossa opinião da forma específica, descritiva, prática e em momento oportuno para o público certo. Ao dar feedback temos que ser específicos ao invés de genérico assim será mais útil para a pessoa que o recebe. Ser descritivo e não estimativo. Falar de algo que possa orientar a pessoa a melhorar. Destaque as áreas que precisam de mais aprimoramento e fale de uma ou duas coisa para que a pessoa possa se concentrar, pois normalmente reagimos a algumas partes do feedback. Não descrever suposições sobre motivos, intenções ou pressentimentos pois isso indica algo sobre a própria pessoa. Ao receber feedback esteja atento e aberto ao que estiver ouvindo. Embora possa sentir-se magoado com a crítica, e por se tratar de um sentimento difícil de lidar, não desista de usar o feedback em seu próprio proveito e aprendizado. Procure fazer anotações dos comentários das outras pessoas para que possa refletir com calma depois e buscar o aprimoramento. Sempre peça exemples específicos, caso tenha dúvida da crítica que esta sendo colocada. Analisar o feedback pela pessoa que o está dando. Converse com outras pessoas para saber se elas concordam ou não com as críticas dessa pessoa. Pois não precisamos concordar com todos os comentários. COMO FAZER Planejamento - refletir sobre o que dizer, enriquecendo com exemplos objetivos. Abordagem específica - evitar generalizações e utilização de rótulos. Abordagens abstratas ou genéricas perdem o significado, pois não fornecem informações suficientes para serem compreendidas e utilizadas. É destrutivo para a relação e reduz a autoestima do outro. É diferente dizer: "Eu senti a Maria receosa em participar da reunião após aquela resposta agressiva que você lhe deu" a dizer "Você continua uma pessoa grossa, mal educada e descontrolada". Focar no comportamento - comportamentos específicos que podem ser analisados, mensurados ou observados. Escolha da hora e local - hora: o mais rápido possível, em clima de pouca tensão, evitando comentários sobre o fato com outros. Local: as críticas nunca devem ser feitas em público. Equilíbrio - é importante saber dosar a quantidade de feedbacks corretivos e positivos. Capacidade de ouvir - ouvir o ponto de vista do outro; quem não sabe ouvir, também não sabe como e o que perguntar. TIPOS Positivo: reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser repetido; quando não reforçamos comportamentos esperados, é possível que eles não mais se repitam. Corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" é necessário: - falar do comportamento específico, sem fazer referências ao passado; - fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta não é sim ou não) para analisar o ponto de vista de quem está recebendo o feedback; - manter a calma e não se exceder, evitando rótulos como "incompetente", "nunca aprende", "fraquinho", etc.; - saber exatamente o que aconteceu, para não fazer deduções e cair em situações de preconceito, julgamento precipitado ou estereótipos. Insignificante: é insignificante porque não provoca impacto e a outra pessoa não se sente gratificada. Ofensivo: as prováveis mudanças de comportamento são agressividade e afastamento, deixando como rastros mágoa e inimizade. NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL O feedback é uma ferramenta que não faz parte apenas das funções gerenciais podendo ser solicitado a qualquer momento tanto pelo líder quanto pelo subordinado. Cabe a cada um de nós promover o nosso autodesenvolvimento, colocando o que é bom e o que deve ser melhorado. Descrevendo quando nos sentimos satisfeitos, expondo as áreas que a empresa falhou em não dispensar a tenção necessária para realização de uma tarefa com êxito. Assim, podemos conhecer nossos pontos fortes, nossos pontos fracos e os pontos que são importantes para a empresa para nos mantermos focados nos objetivos da organização. Não devemos deixar para utilizar a ferramenta uma vez por ano, normalmente, na Avaliação de Desempenho pelo departamento de Recursos Humanos. Assim, será colocado ao colaborador tudo aquilo que não foi dito durante o ano inteiro. Muito mais de coisas negativas do que positivas e o colaborador não absorvendo as informações que se tentou transmitir e o feedback não sendo aplicado da sua forma correta. A APLICAÇÃO O feedback é fundamental e grande responsável pelo desenvolvimento pessoal e, conseqüentemente, para a melhoria do relacionamento entre os colaboradores a fim atingir metas e resultados nos processos organizacionais. E quando falamos de comportamento estamos falando de pessoas que cada um tem a seu jeito de ser, fazer e reagir diante de cada situação. Por isso, é necessário aprender e entender a importância em separar a pessoa do profissional. A intenção de dar um feedback não deve ser de inibir um comportamento ou ameaçar e sim direcionar, colocar quais são as expectativas e buscar uma solução para o problema, sempre reforçando um comportamento positivo ou uma atitude correta que é de extrema importância para a auto-estima e autoconfiança do colaborador. O feedback fornecido pelos seus colaboradores ou superiores para o gestor é de extrema importância para seu próprio desenvolvimento profissional e sucesso da organização, pois faz parte da sua função e responsabilidade promover o desenvolvimento de pessoas dentro da organização.

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Ergonomia: o que você deve saber para trabalhar com saúde e bem-estar Conjunto de regras referentes à estação de trabalho foram criados para se adequar às necessidades diferentes de cada profissional e função

Ao longo do tempo, o ato de sentar mudou. Ele perdeu a característistica de descanso para se tornar posição rígida e concentrada no ambiente de trabalho. Com o avanço tecnológico, a postura dos profissionais em geral ficou mais sedentária, forçando o corpo a permanecer por longos períodos na mesma posição. E a importância de estar corretamente acomodado no trabalho só é lembrada tarde demais: quando as dores tomam conta do corpo. De acordo com informações da Marelli Móveis, os escritórios necessitam oferecer condições de mobilidade adequados à nova realidade postural através de ambientes de trabalho projetados e desenvolvidos de forma personalizada. É aí que entra o conceito de ergonomia, um conjunto de ciências e tecnologias que possibilita a adaptação do trabalho às características humanas. Porém, mesmo cadeiras e estações de trabalho com alturas e dimensões de acordo com a função só contribuirão para evitar distúrbios físicos provenientes de longos períodos de trabalho se ainda assim o usuário tiver alguns cuidados essenciais. Como se sentar corretamente? – Manter a mesma postura e os mesmos movimentos por períodos prolongados desequilibram o corpo e podem levar ao estresse, ocasionando tensões na coluna vertebral, contração muscular e também dores Por isso, é importante a mudança periódica nos movimentos, além do uso de uma cadeira adequada. Alternar posições sentadas e em pé ajudam a evitar problemas na coluna vertebral e músculos, ativando a circulação sanguínea. Como deve ser a cadeira de trabalho? – Para estar bem acomodado na cadeira de trabalho, é importante que o móvel tenha um sistema de apoio ideal. A função de apoio é realizada pelo assento e a base. O encosto e os apoios de braços complementam as propriedades de sustentação, sendo que o apoio do encosto deve ser anatômico à coluna. – Quanto ao tipo de encosto, o baixo para as costas é apropriado para variadas atividades ou para aumentar a liberdade de movimento. Já o alto, que se prolonga até os ombros, é recomendado e essencial para atividades de longa duração sentado. Os apoios para os braços aliviam o peso sobre os músculos dos ombros e da nuca. Contudo, eles podem restringir a liberdade de movimento no caso de atividades com constantes mudanças. – O encosto das costas e a base são responsáveis pela movimentação. O encosto deve, continuamente, acompanhar os movimentos para frente e para trás das costas e, ao mesmo tempo, apoiá-la em qualquer posição, sem nenhum efeito desagradável de deslizamento entre a parte superior do corpo e o encosto das costas. – A base, por sua vez, tem que possuir uma base giratória e roldanas dirigíveis de segurança. Além dos aspectos descritos, a ergonomia também está na estética e no material de sustentação utilizado que possibilita regulagem de temperatura e grau de umidade do corpo. Como deve ser a mesa de trabalho? – O que define o tamanho da mesa de trabalho é a tarefa que se desempenha e os equipamentos dispostos sobre ela. Seguindo as normas de ergonomia, a altura do tampo deve permitir acomodar pessoas com alturas a partir de 1,55m. Quanto ao dimensionamento da superfície, se a atividade envolver entrada e manipulação de documentos, uma área do lado esquerdo e outra do lado direito do teclado devem ser previstas, para o suporte de apoio dos documentos. – Qualquer superfície de trabalho deve ter bordas arredondadas para evitar problemas de circulação sanguínea. – As superfícies de trabalho deverão ter dimensões suficientes para acomodar, além do teclado e do vídeo, as outras superfícies necessárias aos papéis utilizados, e os outros componentes, como por exemplo o telefone. Os objetos de uso mais frequente devem ficar mais próximos a você, os menos usados podem ficar mais distantes (até um metro). – É importante que o design da estação de trabalho facilite o acesso aos objetos, evitando que você precise impulsionar a cadeira de rodízios a todo momento para alcança-los.

Parte 1 Toyota - Lean Manufacturing

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Lean Manufacturing: Um Novo Conceito em Manufatura

Um pouco de História: Quando Henry Ford criou a linha de produção, o mundo ficou extasiado. Foi uma verdadeira revolução para a época. Todos os conceitos e concepções utilizados por Ford foram extremamente bem difundidos em sua fábrica: os operados tinha as ferramentas em um local de fácil acesso, faziam cada um uma única tarefa etc. Por conta disso, ele conseguiu aumentar a produtividade da sua linha de manufatura de uma forma grandiosa e que, por muitos anos, acabou se tornando o modelo a ser seguido em todo o ocidente do planeta. Já naquela época, Ford em seu livro “Today and Tomorrow” (*1921) falava sobre algo que viríamos a conhecer mais tarde como Just In Time ou simplesmente JIT. Ele dizia que “o estoque é um desperdício”. Ele também apresenta um conjunto de técnicas e métodos com o objetivo de eliminar o desperdício em todos os aspectos da produção, definindo como desperdício “toda a atividade na organização que não contribui como o objetivo principal da empresa que é ganhar dinheiro”. Ele também contemplou em seu estudo: l o fluxo de matéria-prima até o produto final em termos de linha de produção; l o procedimento para o planejamento e controle de material, com a finalidade de minimizar as perdas com transporte e tempo de produção; l a realização contínua de inspeções de qualidade em cada operação, com o objetivo de produzir com alta qualidade; l o treinamento dos trabalhadores em uma única tarefa, normalmente executada em bancadas em frente a eles. Todavia, a história do JIT realmente não começa aí. Ele acaba vindo, anos depois, por meio da filosofia japonesa que contamina a sociedade ocidental. O que ocorreu foi que, após a Segunda Grande Guerra, o Japão era um país que, para reerguer-se no âmbito mundial, necessitava de uma economia forte que oferecesse produtos de alta qualidade e com preços iguais ou menos do que seus concorrentes. Assim, em meados de 1950, os diretores e engenheiros da Toyota Motors foram fazer uma “excursão” de 12 semanas na fábrica da Ford para descobrir e estudar maneiras de aplicar os conceitos na sua pequena indústria no Japão. Eles esperavam melhorar o seu processo de manufatura. Mas o que eles acabaram percebendo é que a produção em massa de Ford não havia mudado em nada desde o início. Eles puderam observar: l Equipamentos fazendo grandes quantidades de produtos que acabavam estourando o inventário; l Produção em grandes volumes com interrupções entre as etapas causando uma grande quantidade de material em estoque e parado na linha; l Redução de custo por peça com homens e máquinas trabalhando ininterruptamente, se preocupar-se muito com a demanda do seus veículos etc. De fato, eles não ficaram impressionados. Viram um oportunidade impara de crescimento. Ao voltarem para o Japão, Taiichi Ohno e seus engenheiros, teriam que pensar em uma forma de aplicar os conceitos das linhas de Ford na Toyota já que eram realidade bem diferentes: a Ford produzia uma grande quantidade de veículos de um único modelo “T’s” (Aliás, diferentemente das concepções iniciais de Ford, este veículos era construído em lotes com muitos desperdícios que aumentavam o material em processo) enquanto que para a Toyota era necessário produzir pequenas quantidade de diferentes modelos. Criando o Toyota Production System (TPS / Lean Manufacturing) – Taiichi Ohno não tinha as ferramentas que temos hoje como Internet, MRP etc para criar este novo modelo de produção. Mas ele tinha todo o conhecimento da rotina do chão-de-fábrica, engenheiros dedicados, gerente e trabalhadores que poderiam dar tudo pelo sucesso da Organização. Após muitos estudos, Ohno saiu pelas poucas fábrica da Toyota, aplicando estes novos conceitos aprendidos: Jidoka, One-piece-flow etc. Depois de décadas de esforços nas fábricas, eles apresentaram ao mundo uma nova visão de manufatura – o TPS. Mas, obviamente, eles não fizeram isso tudo sozinhos. Utilizaram-se de alguns conceitos de Ford como o de um fluxo contínuo de materiais, um sistema puxado de produção, formas visuais de verificar a necessidade de matérias (Kanbam) etc. (Estes aspectos serão detalhados um pouco mais adiante). O Sucesso do TPS – O sucesso do Sistema Toyota de Produção é resultado da sula excelência operacional. Esta excelência é baseada parte em ferramentas e métodos de melhoria de qualidade que ficaram famosos por conta da Toyota como JIT, Kaizen, Jidoka, Heijunka. O conjunto destas técnicas e filosofias ajudaram a desenvolver o TPS (ou Lean Manufacturing como ficou conhecido no ocidente). Os verdadeiros resultados surgiram porque a Toyota colocou as pessoas no centro de todo o sistema, motivando a liderança, treinando seus funcionários, criando uma cultura de melhoria contínua do processo produtivo etc. Isso fica claro ao analisarmos o modelo dos “4 P’s da Toyota”: Philosophy, Process, People and Partners e Problem Solving. - Philosophy (Filosofia – Pensamento a Longo Prazo) 4 Decisões gerenciais baseadas em uma filosofia de longo prazo, ao invés de objetivos financeiros de curto prazo - Process (Processos – Eliminação de Desperdícios) 4 Criar processos onde os produtos realmente “fluam” 4 Usar sistemas de produção puxados pelos clientes, para evitar que sejam produzidos materiais desnecessários. 4 Parar o sistema quando houver um problema de qualidade (Jidoka) 4 Padronizar as atividades para que aja melhoria contínua sempre 4 Controle visual do processo para que não aja problemas que não sejam percebidos. 4 Usar apenas tecnologia testadas e de confiança - People and Partners (Pessoas e Parceiros – Respeito, desafios e Crescimento) 4 Líderes que realmente vivam a filosofia Lean. 4 Respeitar, desenvolver e desafiar seus colaboradores e times. 4 Respeitar, desafiar e ajudar seus fornecedores. - Problem Solving (Solução de Problemas – Melhoria e Aprendizado Contínuos) 4 Aprendizagem continuo na organização através do Kaizen. 4 Tomar decisões com cautela, considerando todas as alternativas; implementar as decisões tomadas rapidamente A implementação do Lean falha muitas vezes porque as empresas estão focadas na ferramentas como JIT, 5S etc, sem entender que o Lean é um sistema que deve penetrar na cultura da Organização. Muitas vezes os gerentes não estão envolvidos nas operações do dia-a-dia e na melhoria contínua, aspectos estes fundamentas para o sucesso do Lean Manufacturing

O tamanho da desindustrialização

Estudo divulgado pelo Instituto Aço Brasil mostra que participação da indústria no PIB caiu de 19,2% para 15,8% nos últimos sete anos Por Marcos Graciani No final de agosto, o Instituto Aço Brasil (IaBR) desenhou um cenário pessimista para a indústria brasileira. Segunda-feira, esse cenário ganhou consistência com a divulgação do estudo “Desempenho da cadeia de valor metalmecânica latino americana”, realizado pela Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior (FUNCEX) a pedido do Instituto Latino Americano de Ferro e Aço (ILAFA). Uma das conclusões da pesquisa é que o Brasil está entre os países que mais sofrem com a desindustrialização. IaBR-350Brasil e Colômbia são os países que registraram a maior valorização cambial nos últimos anos. Consequentemente, são os países em que os produtos manufaturados mais perdem espaço no PIB. Em 2004, por exemplo, a indústria manufatureira respondia por de 19,2% do PIB brasileiro. No ano passado, essa fatia já havia encolhido para 15,8%. Os efeitos desse processo aparecem também na pauta de exportações, especialmente no comércio com a China. Hoje, o Brasil vende para os chineses apenas produtos primários. Em compensação, compra manufaturados da cadeia metalmecânica em grandes quantidades – equivalentes a mais de 60% das importações oriundas da China. “Estamos nos tornando uma colônia da China. Mas não devemos reclamar – a China apenas faz o que nós deveríamos estar fazendo”, sustenta Germano Mendes de Paula, professor da Universidade Federal de Uberlândia e responsável pelo estudo. O IaBr já se reuniu na semana passada com o ministro das Relações Exteriores, Antônio Patriota, e também com o ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, Fernando Pimentel. No encontro, dois pedidos foram encaminhados. O primeiro deles é que a Receita Federal cobre que os produtos importados estejam em conformidade com as normas técnicas do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). Outra exigência é terminar com a guerra fiscal entre os Estados, acelerando a aprovação do projeto de lei do senador Romero Jucá (PMDB-RR) – que reduz a zero a alíquota do ICMS cobrada pelos Estados na importação de produtos. Atualmente, alguns Estados concedem incentivos de redução de ICMS, para atrair as importações para seus portos, o que gera competição desleal. “A grande questão colocada por nosso estudo é: que tipo de Brasil nós queremos ter?”, reflete Marco Polo de Mello Lopes, presidente executivo do IaBr. O questionamento de Mello Lopes tem a ver com uma preocupação da cadeia do aço com o ciclo de investimentos projetado pelo setor no Brasil. “O setor está em compasso de espera porque quer saber para onde vai correr esse rio. Claro que aguardamos que as obras de infraestrutura para Copa e Olímpiadas, por exemplo, além dos programas de habitação popular do governo sejam indutores de nosso crescimento interno”, avaliou.

6 atitudes sustentáveis que valorizam o negócio

Frente a um cenário de constantes mudanças climáticas e impactos socioambientais, cada vez mais a sociedade valoriza as organizações preocupadas com o desenvolvimento sustentável. Para isso, a empresa precisa ser economicamente sólida, socialmente correta e ambientalmente responsável. E estar alinhado com esse pensamento já é requisito básico para o sucesso do negócio.


Para o superintendente-geral da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), Jairo Martins, a empresa ambientalmente responsável e que pratica a gestão sustentável tem grandes chances de se destacar no mercado e se tornar mais competitiva. "Hoje em dia, ações voltadas à sustentabilidade ambiental e ao uso consciente dos recursos naturais precisam fazer parte do processo de gestão empresarial. Dessa forma, é fundamental que o empresário trabalhe com essa ideia, adaptando seu negócio às demandas da sociedade, que exige postura ética e responsável diante das transformações ambientais que afetam o mundo", explica.


Como forma de engajar as organizações em ações de responsabilidade ambiental e incentivar a gestão sustentável, a FNQ sugere 6 atitudes verdes que valorizam o negócio, considerando uma das três dimensões da sustentabilidade: o aspecto ambiental. As dicas são baseadas no critério Sociedade, um dos 8 critérios de excelência em que consiste o Modelo de Excelência da Gestão (MEG), disseminado pela Fundação como referencial de gestão para empresas dos mais diversos portes e segmentos.


1. Identificar impactos negativos ao meio ambiente
Fazer um mapeamento das atividades da empresa que possam gerar impactos negativos ao meio ambiente é fundamental para trata-los de forma planejada, estabelecendo metas para eliminar, minimizar ou compensar tais consequências. Entre esses impactos podem estar consumo não controlado de água, energia elétrica e papel; bem como o descarte incorreto de sobras de produção, lixo, lâmpadas fluorescentes, cartuchos de impressora e embalagens.


2. Prevenir-se constantemente
Estar preparado para eventuais acidentes ou situação de emergência na empresa é essencial para evitar ou mitigar seus impactos no meio ambiente e até mesmo na sociedade. Uma ação planejada e eficiente ajudar a conter esses imprevistos. Neste sentido, recomenda-se realizar treinamentos de situações emergenciais e documentar seus resultados, para saber qual o nível de preparação da empresa para estas ocasiões.


3. Comunicar a sociedade de forma transparente
Informar com clareza os possíveis impactos ambientais de seus processos, produtos e instalações, assim como as políticas e resultados das ações empreendidas, demonstra transparência e responsabilidade, gerando maior credibilidade junto à sociedade. Para isso, é preciso definir as informações que devem ser divulgadas e os canais utilizados.


4. Conhecer a legislação vigente
A organização precisa estar ciente da legislação ambiental para a área em que está localizada. Para assegurar o atendimento às leis, é importante que a empresa se mantenha atualizada em relação às exigências legais aplicáveis aos seus serviços, produtos, processos e instalações. Assim, torna-se mais fácil tratar pendências e evitar eventuais sanções.


5. Contribuir para o desenvolvimento sustentável
Empreender iniciativas sustentáveis, de forma voluntária, faz com que a empresa se destaque das demais e construa uma imagem positiva perante o mercado e a sociedade. Para isso, é interessante desenvolver parcerias para a implantação ou apoio de ações que contribuam para a solução de grandes problemas mundiais, tais como: aquecimento global, redução da camada de ozônio, mudanças climáticas, preservação e/ou recuperação de ecossistemas, minimização do consumo de recursos renováveis, reciclagem e reutilização de materiais, etc.


6. Conscientizar colaboradores e parceiros
À medida que uma organização incorpora práticas de gestão sustentável, torna-se importante que ela atue como multiplicadora dessas ações. Dessa forma, cabe conscientizar e envolver colaboradores e parceiros na causa, incentivando-os a participar de ações ambientais.

Aprendizado organizacional

Algumas definições sobre qualidade

Diferenças na qualidade equivalem a diferenças na qualidade de alguns elementos ou
atributos desejados (ABBOTT, 1955).
Qualidade é o melhor possível, sob certas condições do consumidor. Estas condições
são referentes ao uso real e ao preço de venda do produto (FEIGENBAUM, 1961).
Qualidade é o grau de ajuste de um produto à demanda que pretende satisfazer
(JENKINS, 1971).
Qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina (EOQCOrganização
Européia de Controle da Qualidade, 1972).
Qualidade é o grau específico em que um produto específico se conforma a um projeto
ou a uma especificação (GILMORE, 1974).
A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às necessidades de
consumidores específicos (GILMORE, 1974).
Qualidade é a melhor forma para atender às condições do consumidor (Palmer, 1974).
Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a
um custo razoável (BROH, 1974).
A qualidade não é pensamento, nem matéria, mas uma terceira entidade, independente
das duas. Ainda que a qualidade não possa ser definida, percebe-se que ela existe
(PIRSIG, 1974).
Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações (CROSBY, 1979).
A qualidade é uma condição de excelência, significando que ao usuário distingue a
boa da má qualidade. A qualidade é atingida quando o padrão mais elevado está sendo
confrontado com outro, pior e mais pobre (TUCHMANN, 1980).
Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis contidos em cada unidade
de atributo estimado (LEFFLER,1982).
Qualidade é aquilo que, às vezes, manifesta-se no momento do uso, mas também dá
satisfação do ponto de vista estético, até mesmo ético, quando temos a sensação de que
o produto corresponde ao que se esperava e que não fomos enganados em relação à
mercadoria (TEBOUL, 1991).
A qualidade não diz respeito a apenas um produto ou serviço específico, mas a tudo o
que a organização faz, poderia ou deveria fazer para determinar não só a opinião dos
seus clientes imediatos ou usuários finais, mas também a sua reputação na
comunidade, em todos os seus aspectos (HUTCHINS, 1992).
Qualidade é a característica que faz que um produto seja projetado e fabricado para
executar apropriadamente a função designada (ROTHERY, 1930).
Qualidade é o atendimento à finalidade a que o produto se destina, o que significa que
a qualidade é vista como o atendimento aos requisitos, às necessidades ou aos desejos
fixados pelo consumidor (HARVEY;GREEN, 1993).
Qualidade em produtos e serviços pode ser definida como a combinação de produtos e
serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através dos quais
produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas do cliente
(FEIGENBAUM, 1994).
A definição da qualidade se divide em quatro adequações, ou níveis da qualidade, a
saber: adequação ao padrão (o produto deve estar adequado ao padrão estabelecido, ou
seja, o produto deve fazer aquilo que os projetistas pretendiam que ele fizesse);
adequação ao uso (o produto deve satisfazer às necessidades de mercado, ou seja, deve
ser utilizado da maneira como os clientes querem utilizá-lo); adequação ao custo
(produto com alta qualidade e custo baixo, ou seja, produto com o máximo de
qualidade a um custo mínimo) e adequação à necessidade latente (o produto deve
satisfazer às necessidades do cliente antes que os clientes estejam conscientes dela,
podendo assim proporcionar um monopólio pela empresa por um curto período de
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tempo) (SHIBA;WALDEN, 1997).
Qualidade é simplesmente fazer o que havíamos dito que iríamos fazer; dar ao cliente
(tanto interno como externo) exatamente o que ele pediu (CROSBY, 1999).
Qualidade não é algo que o fornecedor coloca num produto ou serviço, mas algo que o
cliente obtém e pelo que paga. Os clientes pagam apenas por aquilo que lhes é útil e
lhe traz valor. Nada mais constitui qualidade (DRUCKER, 1999).
Qualidade enquanto ajuste aos fins a que se destinam os produtos é um dos possíveis
critérios mensuráveis para estabelecer se a uma unidade do produto que atende ao
objetivo a que se propõe (CAMPBELL; ROZSNYAI, 2002).
A qualidade é um conceito no qual se concretiza o esforço para atender padrões
usualmente aceitos, como aqueles definidos por organismos de normalização ou
credenciamento, tendo como foco o processo em andamento na organização ou o
programa que foi estabelecido, considerando-se sempre, objetivos e missão da própria
organização (VLÃSCEANU et al., 2004,p. 47).
Qualidade é adequação ao uso (JURAN; GRYNA, 1991).
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do
cliente (CAMPOS, 1989).

Fonte: Adaptado de Paladini (2009).

Planejamento é uma bússola para atingir as metas

Neurocientista explica que há uma diferença de tempo entre o pensar e o agir que precisa ser superada

Como definir as metas certas? Para a filósofa e mestre em neurociência Bárbara Sinigaglia, é difícil falar de certo e errado, mas é possível falar de coerência. É preciso ser coerente com o que se está vivendo para definir o que é necessário manter, aperfeiçoar ou mudar no que se está vivendo.

— Há uma diferença de tempo entre a capacidade de pensar e a capacidade de agir, por isso as pessoas acabam perdendo a energia para colocar suas metas em prática — explica Bárbara.

A especialista comenta que algumas técnicas favorecem a superação dessa diferença temporal. São atividades voltadas à imaginação, concentração, e, principalmente, planejamento.

— O planejamento é uma bússola para não esquecer das metas e não desistir de alcançá-las, tendo a clareza do que é preciso fazer para atingir os objetivos — define.

Passo a passo

Bárbara destaca que é preciso discernir metas imediatas, de curto, médio e longo prazo.

— Temos um ano inteiro para distribuir nossas metas, se desconfiamos que é muito difícil atingir um objetivo e desistimos nos primeiros meses, está faltando capacidade de planejar — afirma.

Conforme a especialista, a preocupação e a tensão atrapalham a caminhada. O planejamento fornece tranquilidade para que se possa manter a energia para cumprir as metas e também para redirecionar o plano, se for necessário.