sexta-feira, 9 de dezembro de 2011

Conheça algumas razões para as pessoas ficarem pouco produtivas na vida profissional

Sentir-se cansado no trabalho e pouco produtivo é uma realidade cada vez mais comum no mundo de hoje e relatada por diversas pesquisas sobre o tema. Apesar de o stress ser apontado como o principal vilão deste cenário, a forma de usar o cérebro pode ser a grande explicação, como mostra o recém-lançado livro Brainconomics – descubra suas habilidades e maximize sua eficiência (Ed. Atheneu).

Unindo teorias de neurociência e gestão, o médico oncologista Auro Del Giglio mostra no livro que a fadiga no trabalho pode ser evitada poupando energia cerebral nas atividades profissionais. Isso é possível quando as pessoas focam nas habilidades que dominam e não se atentam às suas fraquezas.

— É comum as pessoas visarem aprimorar seus pontos fracos, o que não está correto. Quando tentamos fazer o que não dominamos, gastamos uma enorme energia cerebral que poderia ser usada para aprimorar nossos pontos fortes. Isso causa um desperdício de energia e um cansaço nas atividades profissionais — afirma Auro Del Giglio.

Por sabermos fazer melhor, também gostamos mais — demonstra o pesquisador — o que motiva e dá mais energia para o trabalho e as atividades diárias.

Conduzindo equipes melhores

Diferenciar as equipes de acordo com seus pontos fortes é primordial para o gestor, afirma o autor.

— Um líder que consegue constituir equipes que privilegiem os pontos fortes de seus integrantes para a execução das tarefas será mais efetivo e terá resultados mais promissores, minimizando o cansaço e a desmotivação dos seus colaboradores — explica.

Dicas para não se sentir cansado no trabalho

:: Procure trabalhar com o que sabe fazer

:: Ao focar nos seus pontos fortes, terá mais prazer na atividade e menos cansaço

:: Não perca tanto tempo tentando aprimorar suas fraquezas. Aceite-as

:: Equilibre sua vida pessoal e profissional

:: Inclua estratégias para maximizar o tempo

quarta-feira, 7 de dezembro de 2011

terça-feira, 6 de dezembro de 2011

Exemplos de atuação Eng produção..

Na gestão do trabalho e da empresa

Elaboração de planos para avaliação de cargos e sistemas de incentivos;
Elabora planos para identificar e resolver problemas de alocação de recursos;
Atua em programas de higiene e segurança do trabalho;
Participa e colabora na seleção e treinamento de pessoal;
Realiza a interface entre as áreas administrativas e técnicas da empresa.

Na área de planejamento industrial

Realiza estudos sobre a localização geográfica da empresa e planejando o arranjo físico de suas instalações;
Desenvolve estudos de viabilidade técnico-econômica para aplicação de capital no processo industrial;
Conduz programas de redução de custos;
Elabora e calcula lotes econômicos e séries de produção, bem como previsões de venda;
Estabelece políticas de administração e controle de estoques e reposição de equipamentos;
Presta assistência no desenvolvimento de máquinas, ferramentas e produtos e no desenvolvimento de políticas e procedimentos;
Acompanha e supervisiona a operação de materiais e equipamentos.
Identifica fatores que impactam o meio ambiente e a sociedade provenientes do processo produtivo e realiza estudos para reduzir os impactos negativos, procurando maximizar os impactos sociais, ambientais e econômicos provenientes do processo de produção para a sociedade.

Como gestor do sistema produtivo

Desenvolve projetos e faz o planejamento para controlar a produtividade ou eficiência operacional de uma empresa, conjugando os recursos humanos e materiais disponíveis, visando ao aumento da produção com o menor custo possível;
Desenvolve métodos de otimização do trabalho;
Cria procedimentos para programação e controle de produção;
Desenvolve programas de controle da qualidade;
Apresenta modelos de simulação para problemas administrativos complexos.

sábado, 3 de dezembro de 2011

Pare de se boicotar

Para tirar o melhor desempenho de sua equipe, o líder precisa aprender a superar barreiras criadas por ele mesmo

Por Anne Morris, Robin J. Ely e Frances X. Frei*
Seja nas comunidades mais pobres do mundo ou na presidência das maiores empresas, empregados ambiciosos enfrentam a mesma dificuldade fundamental: como adquirir o poder e o discernimento necessários para não apenas gerenciar, mas liderar? Ao longo de mais de uma década, investigamos por três ângulos diferentes as barreiras que existem. Conduzimos uma pesquisa sobre raça, sexo e liderança: uma com ênfase em executivos de alto escalão e outra em empreendedores sociais em todo o mundo.

lideranca-new-ideas-350Trabalhamos com centenas de líderes nos setores público, privado e sem fins lucrativos, em mercados com mais de 30 setores, e em mais de 50 países em diferentes estágios de desenvolvimento. Em meio a tanta diversidade, um padrão claro surgiu: as pessoas que constroem organizações e lideram movimentos dentro das empresas acabam impedindo a si mesmas de se tornarem grandes líderes. Por esse motivo, as empresas não tiram o melhor proveito de seu pessoal, e os funcionários limitam suas oportunidades. Por que isso acontece? Identificamos cinco barreiras principais.



PRIMEIRA BARREIRA: ENFATIZAR DEMAIS AS METAS PESSOAIS

A verdadeira liderança é aquela que melhora as outras pessoas devido à presença do líder – e assegura que seu impacto permaneça em sua ausência. Isso não significa que os líderes nunca pensem em si. Eles têm metas pessoais: desenvolver status, identidade profissional e um plano de aposentadoria, entre outras coisas. Porém a busca estrita dessas metas pode levar à autoproteção e autopromoção, que não estimulam o sucesso de outras pessoas.

Um líder que estudamos caiu nesse comportamento destrutivo após um longo período de sucesso em diversas empresas de software. Os chefes de Troy sempre valorizaram sua determinação e responsabilidade. Mas quando começaram a chover reclamações sobre o desempenho da divisão de serviços que Troy gerenciava, ele jogou a culpa na “mediocridade” da divisão de desenvolvimento de produtos, alegando que a equipe dele era obrigada a vender um produto inferior.

Seu chefe de operações discordou e passou a dar indícios de que o emprego de Troy estava ameaçado. Afinal, as reclamações se iniciaram durante sua gestão. Para resguardar sua posição, Troy se dedicou a conquistar seus colegas mais experientes um por um – “a dedo”, como ele descreve –, pedindo que opinassem sobre seu desempenho. Essa estratégia funcionou até certo ponto. Os gerentes reconheceram que ele estava comprometido a melhorar suas técnicas de liderança. Mas os problemas com clientes pioravam a cada dia. A empresa passou a ser criticada publicamente em blogs influentes, e os pedidos de reembolso aumentavam. Quanto mais Troy trabalhava para salvar seu emprego, mais difícil se tornava essa tarefa.

Troy teve um salto de liderança quando um de seus representantes de serviço pediu ajuda para resolver o crescente conflito com a equipe de desenvolvimento. O desespero do representante provocou uma mudança em seu modo de pensar – que passou a se preocupar menos com sua situação pessoal e mais com o objetivo de diminuir a distância entre as duas divisões. Troy organizou uma série de reuniões com as duas equipes e fez com que ambos os grupos fossem ouvidos. Ao final do terceiro encontro, as equipes estavam pensando em maneiras de resolver o problema de serviço conjuntamente, melhorando o software e ajudando os clientes a aprender formas de usá-lo melhor.

Assim como outros líderes efetivos, Troy deixou de se proteger e passou a apoiar os membros de sua equipe e a buscar a satisfação dos clientes. Em poucas semanas, os pedidos de reembolso começaram a diminuir, embora a empresa ainda não tivesse feito melhorias no produto.

A decisão de focar o outro pode parecer perigosa. Ela força o líder a tirar os olhos de seu próprio bem-estar e a parar de procurar inimigos. A aversão ao risco é um mecanismo de proteção impregnado em nosso DNA; é por isso que a questão da segurança geralmente supera a do impacto. Mas todos os líderes dessa cepa encontram maneiras de controlar seus impulsos de segurança. A maioria se surpreende com a energia e com o propósito que descobrem quando não mais se definem por suas necessidades pessoais e medos.

A priorização de outras pessoas pode ser mais difícil para líderes emergentes – especialmente mulheres e minorias, que podem sentir uma pressão maior de proteger seus interesses em um mundo que parece (e muitas vezes está) armado contra eles. Quando a postura da sociedade traz consigo o questionamento de sua competência, o líder gasta bastante energia para tentar provar que essa postura está errada.

Não subestimamos essa dificuldade. Porém, se o objetivo é liderar, nosso conselho é o mesmo para todos: em primeiro lugar, deixe-se para trás. Comece assumindo o compromisso de melhorar uma outra pessoa, ou uma equipe inteira – e então busque a técnica e os recursos necessários para tanto.


SEGUNDA BARREIRA: PROTEGER SUA IMAGEM PÚBLICA

Outro impedimento comum é a distração excessiva com a própria imagem – aquele ser ideal que foi criado em sua mente. A ligação do comportamento com a imagem que cultivamos exige muita energia, restando pouca para o trabalho real de liderança.

Há também custos mais sutis. Após esculpir seu personagem e resolver prender-se a ele, sua eficiência muitas vezes diminui. A necessidade de ser visto como inteligente pode inibir o aprendizado e a decisão de correr riscos, por exemplo. A necessidade de ser visto como afável pode impedi-lo de fazer perguntas difíceis ou questionar normas existentes. A necessidade de ser visto como finalizador pode fazer com que feche ciclos críticos de opinião e informação.

Uma das mulheres que entrevistamos, Anita, era a vice-presidente responsável pelo desempenho regional de um grande varejista. A imagem pública que havia criado – de profissional firme, decidida, analítica – foi uma forte ferramenta no desenvolvimento de sua carreira. Porém deixava pouco espaço para sua humanidade, uma parte essencial da equação de liderança.

Anita pensava que o uso da intuição era uma forma de preguiça intelectual. Era famosa por dizer “mostre-me os números”. Quando os indicadores das lojas revelaram que a empresa pouco ganhava com seus funcionários mais experientes, Anita determinou que alguns gerentes substituíssem vendedores mais antigos por funcionários em meio turno com menores salários. A experiência reduziu a folha de pagamento, mas criou um caos na cultura e na experiência de serviço nessas lojas – um resultado que os números não revelaram de imediato.

Em primeiro lugar, deixe-se ficar para trás. Comece assumindo o compromisso de melhorar uma outra pessoa, ou uma equipe inteira – e então busque a técnica e os recursos necessários para tanto.

Alguns gerentes tentaram levar sua frustração a Anita, mas essas abordagens invariavelmente falhavam. Ela reagia a todas as preocupações que não tivessem confirmação em números e por sua conta e risco concluiu que seus gerentes simplesmente tinham medo de mudanças. Começaram a chegar os pedidos de demissão. Como muitos líderes, Anita havia decidido que podia ser firme ou compreensiva, mas não ambos. Não dava ouvidos a opiniões, especialmente vindas de baixo na hierarquia, nem quis arriscar-se com uma correção de rota. E assim perdeu alguns dos melhores gerentes da empresa.

Quando as demissões em sua equipe chegaram a 50%, porém, Anita resolveu que tinha de fazer alguma coisa. Inspirada por um exercício do treinamento executivo de que participara, refletiu sobre equipes em que atuou e que haviam funcionado bem. Então falou com algumas das pessoas envolvidas para tentar entender os motivos. A troca de ideias com o treinador de vôlei de sua escola fez a diferença. Ele disse: “Se você quiser que as pessoas se importem com o que você pensa, primeiro deixe claro que você se importa com o que eles pensam”. Em poucos dias, Anita procurou uma das gerentes que haviam pedido demissão, uma mulher com uma década de experiência em varejo. Ela convidou a gerente a voltar e ajudá-la a recuperar os prejuízos. Seu trabalho conjunto foi uma virada profissional para Anita.

Esse tipo de jornada não é raro. Em algum ponto de sua trajetória de liderança, as pessoas ambiciosas precisam escolher entre imagem e impacto, entre parecer poderosas e conceder poder a outros. Na verdade, precisam escolher entre representar o papel de líder ou verdadeiramente ser um líder.


TERCEIRA BARREIRA: FAZER DOS CONCORRENTES INIMIGOS

Um comportamento especialmente venenoso é o de transformar as pessoas com quem não se tem afinidade em inimigos. Em uma situação de conflito, distorcer os pontos de vista divergentes dos nossos é uma prática usual, mas que impõe um alto custo para o líder. Os vínculos com a realidade são cortados, incapacitando-o de exercer influência de forma confiável. Ao criar caricaturas dos outros, o líder corre o risco de se tornar, ele próprio, uma caricatura.

Por exemplo, vejamos Sarah, diretora de operações de uma multinacional de aparelhos médicos. Ela se especializou em integrar empresas adquiridas, e era sem sombra de dúvida excelente em seu trabalho. Mas se frustrava facilmente com a “incompetência” de seus colegas, inclusive Max, o diretor financeiro. Fazia pouco caso de sua capacidade, e havia decidido que somente alcançara a posição que detinha em função de suas relações com outros líderes, em especial o CEO. Passou a detestar tudo nele: sua voz, sua ridícula coleção de abotoaduras, seu cavanhaque.

Sarah apenas começou a reavaliar sua posição quando precisou sentar ao lado de Max em uma viagem de Londres aos Estados Unidos. Obrigada a conversar, descobriu o motivo de suas aparentes bajulações – ele se preocupava com a credibilidade do CEO com investidores e gerentes sênior. Quando aterrissaram, não apenas estavam desenhando um plano para apresentar o CEO de forma mais efetiva, mas também estudando formas de trabalhar juntos em oportunidades na Ásia. Além disso, a conversa fez Sarah perceber que, devido a sua rápida aversão, ela perdera grandes chances de trabalhar ao lado de um colega muito capaz.

Sarah se viu obrigada a humanizar Max devido às circunstâncias. Porém recomendamos uma abordagem mais pró-ativa. Observe com franqueza o modo como interage com colegas que parecem opor-se a você em definiçaõ de prioridades. Reconheça que esses colegas são pessoas que podem até mesmo se tornar seus aliados.


QUARTA BARREIRA: TRABALHAR SOZINHO

A maioria das pessoas renuncia à liderança por bons motivos. Por definição, o caminho é perigoso. Leva à mudança, não ao conforto. Troy, o gerente de software, viu-se em área de extremo desconforto ao tentar trabalhar de uma forma inteiramente nova. No entanto, conseguiu aprender a lidar com seus medos: confiar nos conselhos e apoio de poucos amigos e de membros da família. É a essas pessoas que chamamos de “equipe”.

A equipe de Troy teve um papel fundamental em sua mudança: do foco em si mesmo para a ênfase no sucesso dos colegas. Depois de várias noites sem dormir, Troy resolveu fazer um jantar em sua casa para as pessoas cujas opiniões mais valorizava: sua irmã, dois amigos da faculdade e uma empresária de informática que conheceu em uma competição esportiva. Durante os aperitivos, pôs seu orgulho de lado, explicou seu problema e pediu conselhos.

Sua nova amiga triatleta, Raj, disse a Troy que não se preocupasse tanto com seu próprio emprego e tentasse romper os guetos em sua empresa, que tanto atrapalhavam seu trabalho e igualmente ameaçavam a companhia. A princípio, Troy resistiu à ideia, mas no dia seguinte decidiu mudar seu comportamento e seguir o que chamou de “intervenção de Raj”. A cultura de colaboração que criou em sua divisão e entre ela e a divisão de desenvolvimento de produtos se tornou modelo para outros grupos na empresa. Troy segue seu ritual mensal de jantar até hoje, e assim sua “equipe” de parentes e amigos continua trocando problemas e soluções.

Ouvimos histórias semelhantes de outros líderes efetivos. Quase todos têm uma equipe forte que ajuda a dar perspectiva, solidez e fé. Sua equipe pode ter parentes, colegas, amigos, mentores, cônjuges, parceiros. Aqui o teste: o líder dentro de você aparece com frequência para eles? Encontre as pessoas que acreditam em seu desejo e habilidade de liderar. Apaixone-se por eles. Ou pelo menos encontre-os para uma rodada de bebidas com frequência.


QUINTA BARREIRA: ESPERAR PERMISSÃO PARA LIDERAR

Da mesma forma que a aversão a riscos, a paciência pode ser um dom evolutivo. É um ingrediente principal na disciplina e na esperança. Ajuda-nos a descobrir a causa-raiz dos problemas. Evita que briguemos no Detran.

Mas a paciência pode ser muito ruim para líderes emergentes. Pode minar nosso potencial, persuadindo-nos a abaixar a cabeça e seguir em frente, esperando que alguém reconheça nosso esforço e dê um tapinha no ombro. O problema dessa atitude é que as organizações saudáveis premiam as pessoas que decidem, por si mesmas, que serão líderes. O poder e a influência são companheiros íntimos, mas sua relação não é como tendemos a imaginar. Na maioria das vezes, é a influência que leva ao poder, e não o contrário.

A grande maioria dos líderes excepcionais que estudamos não esperou receber autoridade formal para começar a fazer mudanças. Pode ter conseguido o melhor escritório, mas sua liderança começou em outro lugar. De alguma maneira, simplesmente começaram a usar o poder informal que tinham.

Um personal trainer chamado Jon estava no meio de uma sessão de ginástica quando decidiu que seria líder. Certa manhã, ao ajudar uma cliente que tentava perder peso após o parto, sua mente desviava-se a um jovem que conhecia, e a preocupação de que poderia ter-se juntado a uma gangue de adolescentes. Contando abdominais, Jon percebeu que queria fazer algo diferente em sua vida.

Em algum ponto de sua trajetória de liderança, as pessoas ambiciosas precisam escolher entre representar o papel de líder ou ser realmente um líder.

Colocou sua visão no papel ainda naquela noite. Sabia que a musculação atraía jovens com potencial envolvimento em gangues e decidiu começar um programa que lhes oferecesse força física, independência e uma comunidade, ajudando com sua autoestima. Dois anos depois, a InnerCity Weightlifting atendia mais de uma centenas de jovens em Boston. Suas sedes são alguns dos poucos locais na cidade em que membros de facções rivais podem encontrar-se em paz. Jon agora quer levar o conceito a outras cidades.

Essa mudança de carreira não foi uma virada lógica, pelo menos não por um ponto de vista externo. Ele tinha pouca idade e nenhuma experiência com programas de desenvolvimento para jovens, e havia crescido sem muita exposição à vida urbana. Seus amigos e familiares acharam loucura que abandonasse sua lucrativa carreira pessoal em troca de um sonho. Mas Jon não teve paciência e não quis esperar até ter experiência e legitimidade. Ele foi em frente e os resultados iniciais do programa lhe deram influência para recrutar alunos, escolas, pais e investidores. A história de Jon traz uma lição para os aspirantes a líder: simplesmente comece.


UM PEDIDO FINAL

Estamos levando a público essa pesquisa porque estamos dedicados a fazer com que você se mexa. Queremos viver em um mundo – e queremos que nossos filhos vivam em um mundo – em que os talentos sejam plenamente lançados sobre as questões mais relevantes. Você deve aprender a reconhecer e a superar os obstáculos que você mesmo cria. Precisamos de você na linha de frente, construindo organizações melhores.

sábado, 16 de julho de 2011

SAIBA O QUE É REALMENTE O SUCESSO E DEIXE DE CORRER ATRÁS DE ILUSÕES PATÉTICAS

Todo início tem um gosto doce, como se fôssemos especiais ou imortais. Conseguir entrar numa das melhores faculdades da região, conseguir emprego em uma das maiores empresas, início de casamento ou de namoro, em que as pessoas se conheceram por acaso.

Nesses momentos, somos invencíveis, conquistaremos o mundo. Em nossa convicção inabalável, nossos planos serão cumpridos e a competência, por certo, encontrará a oportunidade. E isso é sucesso.

Isso que buscamos durante anos a fio, sem saber ao certo quando nos sentiremos completos. Quando a inocência se confunde com a capacidade de sonhar. Seremos sempre o biólogo que descobrirá o sapo-rei-sulafricano cuja toxina cura o câncer, o cirurgião que opera dez vezes ao dia e nunca perde um paciente, o jogador de futebol que nunca desperdiça uma chance e é sempre responsável por goleadas. A verdade nua e crua é bem mais cinza e irônica.

Quando é a hora de parar de tentar? Quando o sinal vermelho definitivamente acende e só segue em frente quem realmente não tem mais nada a perder? Esperamos o sucesso em todas as áreas de nossas vidas como se ele fizesse parte da escala natural da vida. Você nasce, cresce, faz sucesso, se reproduz e morre. Simples, fácil, orgânico. Queremos ser famosos no que fazemos, ganhar dinheiro o suficiente para não preocupar-se com as contas no final do mês, ter alguém que te completa esperando em casa e filhos que vão mais longe do que nós fomos. A vida não é assim. Pelo menos não para muitos de nós, que a vivemos. Bem vindo à realidade.

Há uma chance acima de 90% de que não, você não será ‘descoberto’ por ninguém. Não vão te dar aquela grande chance que muda tudo em sua vida. A probabilidade de achar sua real alma gêmea é ainda menor. É provável que você vá se confortar com a pessoa que você julgou gostar mais que os desastres de sua prévia vida amorosa e, então, optar pelo cômodo e menos estressante.

O seu emprego dos sonhos pode nunca nem mesmo abrir vaga enquanto você espera. Caso abra, é provável que já tenha destino e portador certos, antes mesmo de você tentar. E aquela promoção que você espera há tanto tempo, vai demorar ainda mais para chegar, mais do que sua paciência está disposta a esperar. O seu filho não é mais inteligente que o da vizinha. Ela também pensa isso, acredite. Também não é o mais bonito do mundo, ele é apenas seu. E isso faz toda a diferença. E a expectativa, no mundo inteiro, é que ele sofra e tenha menos condições financeiras do que você teve.

Saber da probabilidade que se mostra contra sua felicidade apenas faz com que o prazer em encontrá-la seja ainda mais especial. O motivo pelo qual não devemos ouvir o discurso dos derrotados é que todos aqueles que atingiram o sucesso, desconheciam ou ignoravam o que a vida provavelmente os ofereceria.

Busque o colo que te oferece prazer na carne e na fala, com o qual você poderá passar seus anos. Se prenda a trabalhos que te façam acordar pela manhã e seguir, sem arrependimentos ou contrariações, ao que você faz, e gosta. Você precisa de uma residência onde possa cuidar de si próprio, de um carro que ande e o suficiente para custear a educação de quem se ama.

Sucesso não é ter tudo em demasia. É ter tudo. Sem ilusões ou idealizações. É prender-se aos próprios planos de vida ideal, perseguindo-os sem tirar os pés do chão. No fim das contas, e de nossas vidas, dessa forma, ainda que nos pudessem aplicar ‘aquele sem grandes realizações’, usarão ‘ele, que, de fato viveu, sempre buscando seus sonhos’.

Fonte: Papo de Guerra

sexta-feira, 22 de abril de 2011

Alguns avanços da Primeira Revolução Industrial e seus responsáveis:

1767 – James Hargreaves- Invenção da primeira máquina de fiar
A máquina consistia em diversos fusos dispostos verticalmente
e movidos por uma roda, além de um gancho que segurava diversos
novelos.

1776 - Adam Smith -
Introdução de uma nova doutrina econômica
Em sua célebre obra “A riqueza das nações” Smith advogava
que o governo não precisava intervir na economia. Ele achava
que, se os empresários tivessem liberdade de procurar seus
próprios interesses, o mercado produziria bens na quantidade e
no preço que a sociedade esperasse, levado por uma “mão invisível”,
que atuaria adequadamente se não houvesse impedimento
ao livre comércio.

1776 - James Watt -
Aperfeiçoamento do motor a vapor
O aperfeiçoamento do motor a vapor de Watt permitiu o seu uso
prático na indústria. Instalada, inicialmente, em fábricas de artefatos
de ferro, a máquina a vapor foi o gatilho que disparou a
revolução industrial, mecanizando tarefas anteriormente
manuais.

1790 - Eli Whitney - Criação do conceito da utilização de peças intercambiáveis
O conceito de intercâmbio de peças foi originalmente aplicado à
fabricação de mosquetes5 vendidos ao exército americano, mas
acabou por permitir o processo de produção em massa, com
estações de trabalho e fluxo ininterrupto de produção nas mais
diversas indústrias. Whitney talvez seja mais conhecido pela
invenção da Cotton gin, uma máquina revolucionária de processamento
de algodão, que aumentou a produtividade da industria
têxtil, incentivando as plantações de algodão no sul dos
Estados Unidos.

1822 - Charles Babbage - Criação da primeira calculadora mecânica
Babbage concebeu a primeira calculadora mecânica e prática
do mundo. Depois disto, Babbage desenvolveu a idéia do “motor
analítico”, que serviu de base para as implementações dos
computadores eletrônicos, mais de um século depois, quando,
finalmente, a IBM conseguiu desenvolver a tecnologia necessária
para colocar em prática os conceitos do inventor
inglês. Em seu livro On the economy of machinery and manufactures,
lançado em 1832, Babbage fornece idéias revolucionárias
de administração da produção, que também vieram a ser
exploradas no século seguinte.

quarta-feira, 2 de fevereiro de 2011

Saiba Como Estudar

I. INTRODUÇÃO
1. Estude mais a disciplina que você tem mais dificuldade.
2. Não engane a si próprio, dizendo-se pouco inteligente ou que a disciplina é difícil. Isto às vezes é um recurso inconsciente para livrar-se da responsabilidade de estudar. Enfrente as dificuldades lembrando-se de que todo estudo requer esforço.
3. Quando mais independente você ficar do professor, maior seu progresso intelectual. Não recorra a ele senão quando for impossível resolver sozinho o problema. Na vida você não terá professor. Bom professor não é o que trabalha por você, mas o que o estimula a trabalhar.

II. PREPARAÇÃO
1. Organize um horário não só de repouso, mas de todas as suas atividades (estudo, divertimento, trabalho, repouso etc). Olhe sempre para este horário e considere-o como um desafio a você mesmo.
2. Verifique se tem à mão tudo de que irá precisar: lápis, régua, dicionário, livros, papel.
3. Coloque todos os seus trabalhos, esquemas e esboços já feitos sobre a matéria que estiver estudando. Isso mostrará seu progresso e poupará trabalho. Quando reler, depois de meses, tudo lhe voltará à mente, apesar de aparentemente esquecido.

III. ESTUDO
1ª Fase:
1. Na primeira fase, para superar a dispersão psicológica e eliminar os interesses anteriores, faça algo decisivo: leia alto, escreva, resolva os exercícios mais fáceis, até “esquentar o motor” (obter concentração).
2. Antes da tarefa, resolva consigo mesmo, o que deseja conseguir: ter idéias gerais sobre o assunto? Resolver o problema? Colher informações? Aperfeiçoar um conhecimento? Fazer um esquema? Comparar opiniões ou informações? Se você não sabe o que vai fazer, ficará batendo e nada conseguirá.
3. Comece o estudo procurando ter uma “visão de conjunto” global. Vá até o fim da lição sem se preocupar com detalhes que não tenha entendido. Faça depois um resumo do que conseguiu captar.
4. Agora comece a separar – detalhadamente – o que você já sabia do que não sabia. Veja se relembra fatos que confirmam ou contradigam o que está lendo. Isto é o que se chama “amarrar o novo no antigo”. Se não fizer isso, a nova aprendizagem fica “boiando” na mente e facilmente se perde.
2ª Fase:
1. Você está agora na fase analítica: não deixe frases e períodos sem compreensão integral. Até para memorizar um texto é necessário à compreensão. Somente um papagaio decora sem compreender.
2. Experimente agora a seguinte técnica: Faça um questionário para você mesmo responder. Faça um questionário minucioso. Responda às suas próprias perguntas. Verá que, muitas vezes, o que parecia claro não está bem compreendido como supunha.
3. Faça desenhos, diagramas, esboços, do assunto. A visualização facilita enormemente a compreensão e ajuda a fixação.
4. Se você souber comparar, mostra que é inteligente e sabe estudar. É procurando semelhanças e diferenças que a gente aprende e descobre soluções. Compare sempre.
5. Não se preocupe em memorizar nada nesta fase. Garanta apenas a perfeita compreensão e você verá, com a memorização surge como um “subproduto” da tarefa que acabou de executar.
3ª Fase:
1. Chegou a hora da síntese. A hora de procurar as leis que regem o fenômeno. Procurar os Princípios, as Causas, e finalmente, estabelecer os pontos chaves e as conclusões. Regras, definições, esquemas, diagramas, são sínteses. Elimine de sua investigação tudo que não for fundamental. Retire os exemplos e digressões. Fique apenas, com as orações principais.
2. Quando o professor usa a síntese para ensinar, poupa o aluno da análise. Mas apenas a síntese feita pelo próprio aluno (partindo de uma pesquisa analítica), faz com que ele aprenda.
3. Estudar é, pois, ir ao global, e através da análise (pesquisa e investigação), chegar à síntese. Ninguém poderá fazer isso por você com real proveito.
4. Agora faça o controle, veja se sabe aplicar o que você pensa que aprendeu. Não se trata de repetir e sim de aplicar em novas situações por generalização (um caso mais difícil), ou por transferência (um caso diferente).
5. Às vezes você pode pensar que não está aprendendo, apesar do esforço que fez. É ilusão. A aprendizagem está sendo acumulada no inconsciente. Quando você menos esperar, ela jorrará como uma fonte cuja existência não era suspeitada (desde que você esteja se esforçando, naturalmente).

OBSERVAÇÕES GERAIS:
1. Longos Períodos de estudo não adiantam. Divida o período em etapas adequadas. Assim, passar a noite estudando em véspera de prova é absolutamente improdutivo, ainda que pareça o contrário; o resultado final é sempre negativo.
2. Não esqueça que quando você não consegue aprender alguma coisa não é por falta de inteligência: é que aprender algo que irá servir de base à nova aprendizagem. Procure saber o que é, e desaparecerá a dificuldade.
3. Não seja muito tímido nas aulas. Quando não entender, faça perguntas.
4. Depois de estudar a matéria, procure debate-la com um colega (se tiver o hábito de estudar sozinho). O debate é uma forma excepcional de aprendizagem.
5. Não engane a si próprio: Controle os resultados do seu estudo. Não estude de modo dispersivo. Depois de cada momento verifique se aprendeu. Faça de conta que são duas pessoas: “Você” que aprendeu e “Você” que verifica a aprendizagem.
6. Estudar em grupo talvez seja a melhor maneira de estudar. Mas para isso, há necessidade de que o grupo esteja realmente disposto a estudar; não pode haver dispersão de atenção, bate-papo. O grupo tem que ser coeso, responsável, bem intencionado.

Formatura...

Tempo de muita labuta aos anos dedicados, ao aprendizado quisto durante uma longa jornada de muito esforço e dedicação para desenvolver, adquirir e lapidar conhecimentos e habilidades, agora que venham as merecidas conquistas e vitórias.

sábado, 15 de janeiro de 2011

Brasil...

Nossos preços estão entre os mais altos do mundo. Pagamos 3, 4 vezes mais por qualquer coisa. Mas o maior problema é outro: muita gente adora isso.

É tanta muamba que o português dos vendedores de shopping da Flórida está mais afiado do que nunca. Os brasileiros são os turistas que mais compram nos EUA: US$ 4,8 mil por pessoa, à frente dos japoneses.

Nossos gastos no exterior em 2010 tinham passado de US$ 11 bilhões até setembro, um recorde. Agências de turismo já oferecem pacotes sem parques de diversão no roteiro, só com traslados para grandes shoppings e outlets.

Estamos virando um país de contrabandistas. Natural. Veja o caso do iPad. Aqui, nos EUA ou na Europa, ele é importado. Vem da China. Em tese, deveria custar quase igual em todos os países, já que o frete sempre dá mais ou menos a mesma coisa. Mas não. A versão básica custa R$ 800 nos EUA. Aqui a previsão é que ele saia por R$ 1 800. No resto do mundo desenvolvido é raro o iPad passar de R$ 1 000. E isso vale para qualquer coisa. Numa viagem aos EUA dá para comprar um notebook que aqui custa R$ 5 500 por R$ 2 300. Ou um videogame de R$ 500 que bate em R$ 2 mil nos supermercados daqui. E os carros, então? Um Corolla zero custa R$ 28 mil. Reais. Aqui, sai por mais de R$ 60 mil. E ele é tão nacional nos EUA quanto no Brasil. A Toyota fabrica o carro nos dois países.

Por que tanta diferença? Primeiro, os impostos. Quase metade do valor de um carro (40%) vai para o governo na forma de tributos. Nos EUA são 20%. Na China também. Na Argentina, 24%. O padrão se repete com os outros produtos. E haja tributo. Enquanto o padrão global é ter um impostoespecífico para o consumo, aqui são 6 – IPI, ICMS, ISS, Cide, IOF, Cofins. Ufa. Essa confusão abre alas para uma sandice que outros países evitam: a cobrança de impostos em cascata. O ICMS, por exemplo, incide sobre o Cofins e o PIS. Ou seja: você paga imposto sobre imposto que já tinha sido pago lá atrás. Tudo fica mais caro. E quando você soma isso ao fato de que não, não somos um país rico, o vexame é maior ainda. Levando em conta o salário médio nas metrópoles e o preço das coisas, um sujeito de Nova York precisa trabalhar 9 horas para comprar um iPod Nano (R$ 256 lá). Nas maiores capitais do Brasil, um Nano vale 7 dias de trabalho do cidadão médio (R$ 549).

A bagunça tributária do Brasil não é novidade. A diferença é que os efeitos dela ficam mais claros agora, já que existem mais produtos globalizados (Corolla, iPad…) e o real valorizado aumenta o nosso poder de compra lá fora (quando a nossa moeda não valia nada, antes de 1994, era como se vivêssemos em outra galáxia – não dava para fazer comparações).

Mas sozinho o imposto não explica tudo. Outra razão importante para a disparidade de preços é a busca por status. Mercado de luxo existe desde o Egito antigo. Mas no nosso caso virou aberração. Tênis e roupas de marcas populares lá fora são artigos finos nos shoppings daqui, já que a mesma calça que custa R$ 150 lá fora sai por R$ 600 no Brasil. O Smart é um carrinho de molecada na Europa, um popular. Aqui virou um Rolex motorizado – um jeito de mostrar que você tem R$ 60 mil sobrando. O irônico é que o preço alto vira uma razão para consumir a coisa. Às vezes, a única razão. Como realmente estamos ficando mais ricos (a renda per capita cresceu 20% acima da inflação nos últimos 10 anos), a demanda por produtos de preços irreais continua forte. Os lucros que o comércio tem com eles também. E as compras lá fora idem.

O resultado mais sombrio disso é o que os economistas chamam de doença holandesa: o país enriquece vendendo matéria-prima e deixa de fabricar itens sofisticados – importa tudo (ou vai passar o feriado em Miami e volta carregado). Por isso mesmo o governo reclama da desvalorização excessiva do dólar e do euro, que deixa tudo ainda mais barato lá fora. Aí não há indústria que aguente.

Mas tem um outro lado aí. “É interessante ver que parte da indústria importa bens intermediários, que são usados para fazer outros produtos. E agora eles serão mais baratos. Então o câmbio apreciado pode ser bom”, diz o economista Carlos Eduardo Gonçalves, da USP.

O governo também tem agido contra o mal do câmbio. Em agosto, cortou várias taxas de máquinas industriais e zerou os impostos para a fabricação de aviões. Outros 116 bens da indústria de autopeças que não têm similar nacional tiveram seu imposto de importação praticamente zerado. Já é um começo. Esperamos que, em breve, passar 9 horas no avião para comprar um laptop possa deixar de fazer sentido. Porque é bizonho.

Quer pagar quanto?

Preços de alguns produtos no Brasil e nos EUA, em reais:

Hyundai Veracruz
EUA – R$ 48 mil
Brasil – R$ 150 mil

Playstation 3
EUA – R$ 500
Brasil – R$ 1 999

Perfume CK One 200 ml
EUA – R$ 50
Brasil – R$ 299

Carrinho de bebê Chicco
EUA – R$ 500
Brasil – R$ 1 849

Pois é, isso que nós, consumidores sofremos. Depois o governo quer que compremos no Brasil para incentivar o mercado interno…