1. Diagrama de Pareto
2. Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)
3. Histogramas
4. Folhas de verificação
5. Gráficos de dispersão
6. Fluxogramas
7. Cartas de controle
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial na década de 1960.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe mundial, durante as últimas três décadas.
domingo, 5 de setembro de 2010
segunda-feira, 24 de maio de 2010
Da era dos carros-carroças à vanguarda da competição mundial
Em duas décadas o Brasil passou de uma nação que produzia para um mercado fechado a respeitado player mundial. E Manutenção tem muito a ver com isso
O final de 1989, quando os carros brasileiros foram chamados de carroças ao serem comparados aos importados, foi um sinal que marcou a abertura das fronteiras econômicas brasileiras para o mundo, na onda da globalização mundial. Com a derrubada das barreiras alfandegárias, os brasileiros passaram a conhecer carros que não eram carroças, mas o preço pago pela inovação foi alto para a indústria nacional.
O longo período de hiperinflação e de mercado protegido por restrições a importações, com acesso restrito ao estado da arte da tecnologia mundial, manietou a competitividade das empresas brasileiras, ou fizeram com que muitas se acomodassem aos ganhos financeiros e aos resultados das vendas seguras de produtos que não tinham competidores.
Quando as portas dos mercados se abriram, várias indústrias brasileiras desapareceram sob o impacto da competição. Os exemplos vão desde a indústria de brinquedos, têxteis, metalúrgicas, implementos agrícolas, a outras que não conseguiram resistir ao tsunami da competição desfechada por países asiáticos, tendo à frente a China e a Coréia.
O presidente do BNDES, Luciano Coutinho, lembrou, na época, que o País passava por processode “fragilização competitiva em todos os complexos de alto valor agregado e de conteúdo tecnológico.” As respostas aos desafios vieram na esteira da abertura econômica.
Um dos primeiros movimentos de valorização da empresa brasileira foi a criação do Prêmio Nacional da Qualidade, concedido desde 1992 para reconhecer padrões de excelência em gestão visando a aumentar a competitividade das organizações e do Brasil.
Para administrar o prêmio foi criada, em 1991, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). A entidade,originalmente, chamou-se Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, denominação alterada em 2004 para refletir seu escopo mais amplo de tornar-se um centro mundial de estudo, debate e disseminação de conhecimentos sobre excelência em gestão e aumento da competitividade das organizações.
A FNQ congrega mais de 260 organizações e promove ou apoia atividades que incentivam o aprimoramento de uma nova cultura empresarial no Brasil visando à troca de conhecimentos e a construção de um banco de boas práticas sobre excelência em gestão. Desenvolve, entre outras ações, programas de benchmarking para disseminar as práticas das empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade.
Com foco inicial nas grandes organizações,o movimento da Qualidade passou a abranger a seara mais ampla das cadeias produtivas e criou uma Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência, fruto de parceria da FNQ com o Movimento Brasil Competitivo (MBC), Sebrae, Grupo Gera Ação da Petrobras e os movimentos da rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (QPC) de todo o País, mobilizando milhares de organizações e de cidadãos. O resultado desta mobilização em âmbito nacional levou a FNQ, em conjunto com os programas e movimentos estaduais e setoriais alinhados com o Modelo de Excelência da Gestão da FNQ, a promover 16 prêmios estaduais e 27 prêmios para micro e pequenas empresas.
O “Oscar da Qualidade”, no Rio Grande do Sul
Ao longo de seus 18 anos de história, a FNQ estimulou e participou da criação de diversas premiações estaduais, entre elas o Prêmio Qualidade RS, no Rio Grande do Sul, estado que será palco,em setembro, do 25º Congresso Brasileiro de Manutençãoe da Expoman 2010.
O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), criado em 1992, com o seu conselho superior presidido pelo líder empresarial Jorge Gerdau Johannpeter, passou a promover iniciativas, entre elas o Prêmio Qualidade RS, que se encontra em sua 15ª edição, visando a melhorar produtos e serviços de empresas gaúchas.
“Com a abertura da economia, criamos o Movimento pela Qualidade com foco nas organizaçõespúblicas e empresas privadas para implantar no estado as metas da FNQ”, explica Luiz Pierry, secretário executivo do PGQP. “Adotamos critérios de excelência aos quais as empresas que aderiam ao programa tinham que submeter-se.”
No começo do programa, as grandes empresas eram as que estavam mais preparadas e as que dispunham de recursos para submeterem-se aos critérios de avaliação. Após o período de implantação do programa, os critérios foram simplificados para permitir a participação das organizações menores. “A metodologia tem uma escala de 0 a 1000 pontos. Foram criadas faixas de avaliação em níveis de 250 a 750 pontos que facilitaram a participação de pequenas e médias empresas. A estratégia possibilitou levar conhecimentos de gestão que ajudaram a melhorar os planos estratégicos e a suprir as lacunas das organizações de menor porte”, descreve Pierry. “O processo permitiu que destacássemos que, no mundo globalizado, ninguém consegue atingir níveis de excelência de forma isolada.” Em consequência desta abertura para as pequenas e médias empresas, 600 empresas já conquistaram o Prêmio Qualidade RS nas 14 edições realizadas.
A ampla aceitação do movimento da Qualidade no Rio Grande do Sul tem estimulado a participação crescente de empresas do estado no Prêmio Nacional da Qualidade. “As primeiras empresas gaúchas que se destacaram foram as multinacionais estabelecidas no estado”, lembra Pierry. “Hoje, temos no rol dos ganhadores do prêmio instituições como hospitais, construtoras e até mesmo uma unidade do Exército”,registra. O movimento, que nasceu nas grandes empresas, irradiou-se para as pequenas e médias.
“Muitas empresas estão convencidas que trabalham bem e buscam esta avaliação externa”, justifica Pierry. Olhando o retrospecto do PGQP, as conquistas impressionam: “A Gerdau, entre outras empresas do estado, adquire empresas no exterior e exporta sua tecnologia de gestão.”
Ao ser instituído, o PGQP pretendia que, em sua primeira década, a metade da população economicamente ativa do estado incorporasse os conceitos e ferramentas da Qualidade Total. Essas metas, ambiciosas em seu nascedouro, foram logo alcançadas e o Rio Grande do Sul, graças ao alcance do PGQP, passou a ser reconhecido em todo o País como um dos estados que mais avançaram na disseminação de conceitos e na aplicação das técnicas e ferramentas da Qualidade, com sinais marcantes na produtividade das empresas.
O PGQP nasceu no âmbito da secretaria do Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do Rio Grande do Sul. Mas, a partir de 1998, tornou-se uma entidade comunitária – a Associação Qualidade RS/PGQP integrada por empresas, trabalhadores, universidades, consumidores, governo e outras entidades. No ano seguinte à criação da associação, foi instituído o Congresso Internacional de Qualidade, promovido anualmente com o objetivo de trazer para o estado conhecimentos e tecnologias inéditas e estratégicas por meio de especialistas convidados para discutir novas tendências de gestão em todo o mundo.
Qualidade de produto é etapa vencida.O desafio agora é incorporar inovação
Em 1990, quando foi criado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), a indústria brasileira ainda engatinhava nos mercados internacionais. Os precursores mais evidentes das conquistas além mar foram os carros Passat exportados pela Volkswagen brasileira para o Iraque, além de chuveiros elétricos vendidos para a África. Manutenção acompanhava este cenário. Suas técnicas e práticas, salvo nas grandes empresas estatais e multinacionais, não ia muito além das práticas corretivas tradicionais.
O PBQP veio para aprimorar os níveis de produtividade, confiabilidade e qualidade da indústria e, no bojo desta missão, foi crescendo o papel fundamental de Manutenção para garantir o êxito do processo com a introdução das técnicas mais avançadas e o crescimento de TI em programas de ponta. Dez anos depois, no ano 2000, o PBQP cumpria a sua missão, com a incorporação destes conceitos de Qualidade no dia a dia das empresas. O novo patamar a ser conquistado é a inovação.
Antonio Tadeu Pagliuso, consultor em gestão organizacional e superintendente geral da FNQ, de 2005 a 2008, lembra que as organizações que se debruçam sobre Qualidade no Brasil, como a FNQ e o Movimento Brasil Competitivo, examinam o cenário num contexto mais amplo. Ultrapassada a fase do produto com qualidade, aspectos como inovação e sustentabilidade são os desafios à frente das organizações brasileiras.
“Poucas empresas têm dedicado tempo e esforços em graus adequados para avançar no campo da gestão da inovação”, diz Tadeu. Ele lembra que ‘inovação’, segundo o conceito do Fórum de Inovação da FGV, envolve uma ideia que, uma vez implantada, traz resultados. “Se não cumprir cada uma dessas três etapas não estará caracterizada uma inovação”,ensina. Desta forma, inovar não significa, necessariamente, ter produtos inovadores, mas dominar uma gestão inovadora.
Outro ponto a merecer a atenção das empresas brasileiras que almejam alcançar níveis de classe mundial é a sustentabilidade. Tadeu crê que há também neste ponto um longo caminho a ser percorrido para internalizar cultura e metodologia nas empresas visando a que tratem adequadamente a questão socioambiental.
Há, neste quesito, uma larga e longa avenida a ser percorrida, com atraentes cenários para os profissionais que atuam em Manutenção, pois ações sustentáveis perpassam necessariamente a atividade da Função.
Tadeu lembra que, no final deste ano, deverá sair a ISO 26000, a norma internacional de responsabilidade social. “A coordenação desta nova norma foi feita por um especialista brasileiro, Jorge Cajazeira, da Suzano”,destaca. Tadeu está convencido que questões de responsabilidade social, que envolvem aspectos ambientais, estarão, cada vez mais, no centro das preocupações dos governos. “Creio que, em algum momento, a Organização Mundial do Comércio (OMC) colocará barreiras comerciais contra países que não estiverem em conformidade com os padrões estabelecidos pela ISO 26000. A China está se mobilizando na direção de posturas de responsabilidade social. Este é um sinal de que a tendência é irreversível”, vê Tadeu.
Qualidade de produto e produtividade são páginas viradas na história da evolução das corporações brasileiras, entende o consultor. “São conceitos internalizados em nossa cultura empresarial”, sintetiza.
O novo patamar a ser galgado é o pensamento sistêmico:fazer com que a força de trabalho entenda o papel da empresa numa cadeia de produção. “Em síntese, o desafio a ser vencido é fazer com que cada empresa entenda o seu papel na cadeia onde está inserida. Isto passa pela educação das pessoas segundo uma nova ótica, diferente do sistema educacional compartimentado que temos hoje”, propõe Tadeu. Este modelo fragmentado das universidades é replicado nas empresas. “É preciso mudar esta situação para que as pessoas comecem a enxergar e empresa como um todo, com uma visão integradora,” diz.
O grande salto pós conquista da Qualidade para galgar patamares mais desafiadores no campo da inovação passa por uma nova Universidade. “Não temos engenheiros disponíveis no mercado para os grandes projetos da Petrobras e de outras empresas em processo de internacionalização”, adverte. Em fins de março, a Camargo Correa chegou a anunciar que cogitava recrutar trabalhadores dekasseguis brasileiros que se encontram no Japão para atraí-los de volta ao Brasil para trabalhar nas obras das grandes hidrelétricas do rio Madeira. “Criou-se um gap entre a empresa e a universidade. Qual é a demanda das indústrias para que as universidades possam estruturar seu planejamento e atender a falta de mão de obra num prazo mínimo de 10 anos?”, indaga Tadeu.
Segundo ele, muitos profissionais estão em busca de biqualificação para posicionar-se melhor no mercado.“Os engenheiros, por exemplo, devem qualificar- se para ocupar papéis de gestores e líderes de equipes. Gestão é o tema atual e do futuro.”
“Toda vez que ouço a palavra ‘qualidade’ intuitivamente penso em gestão, pois o produto é uma consequência da gestão”, avalia. Segundo ele, foram os prêmios que colocam em destaque Qualidade, ao lado do trabalho da FNQ, Movimento Brasil Competitivo e outras instituições, em ações nacionais e regionais, que fizeram com que qualidade de gestão viesse a permear o universo empresarial. Em consequência, começamos a ter empresas brasileiras competitivas, como Gerdau, Vale, Petrobras, Inbev, entre outras, no cenário internacional.
“Estas grandes empresas começaram a ostentar melhor produtividade não apenas porque o produto que faziam era bom, mas porque tinham um modelo de gestão estruturado que lhes dava sustentabilidade”, conclui.As empresas brasileiras de classe mundial alcançaram elevados patamares de produtividade e assimilaram a noção de Qualidade de tal forma que podem competir com qualquer empresa internacional. “Hoje, exportamos carros produzidos no Brasil, quando, no passado, quando muito, exportávamos Passat para o Iraque, em 1986”, relembra o consultor.
Uma das estratégias à frente é levar o conceito de gestão para as micro e pequenas empresas. “Temos empresas altamente competitivas, como a Petrobras e a Gerdau,entre outras. Mas as micro e pequenas também devem ser competitivas para respaldar a competitividade das grandes. A Petrobras declara que, para alcançar as suas metas de crescimento, terá de criar uma cadeia de fornecedores também competitiva”, adverte.
Uma das alavancas para o fortalecimento desta rede de empresas brasileiras é o trabalho desenvolvido pela FNQ com o SEBRAE que, entre outros incentivos, criou um prêmio para as micro e pequenas empresas que trouxe para o sistema mais de 30 mil empreendimentos que participam do processo de avaliação e transmitem os conceitos de Qualidade para uma extensa cadeia que envolve um total estimado de cinco milhões de empresas em todo o País.
O Prêmio Nacional da Qualidade é, portanto, um catalisador das boas práticas que são disseminadas para toda a comunidade empresarial. Tadeu lembra que, em 1984, a ganhadora do Prêmio Nacional da Qualidade foi a Belgo, de Juiz de Fora (MG). “A Arcelor tinha acabado de adquirir a Belgo, mas foi o modelo de gestão da empresa adquirida o consagrado pela Arcelor”, lembra Tadeu.
Outro exemplo de boas práticas replicadas universalmente foi, em 2006, o da BHP Billiton, a maior mineradora de alumínio do mundo. Tadeu diz que a empresa desenvolveu pesquisa mundial de modelo de gestão para identificar o que melhor se ajustaria à multinacional e optou pelo modelo brasileiro. “O modelo de gestão da FNQ foi submetido à avaliação piloto em uma das unidades da BHP Billiton na África do Sul e acabou sendo adotado em todo o mundo.”
É claro que, quando os temas são modelos de gestão que envolvem qualidade, sustentabilidade, inovação, produtividade e outros conceitos indispensáveis para o sucesso empresarial no mundo onde a competição é feroz, os modernos conceitos de Manutenção são, igualmente, indissociáveis. Neste universo, onde a produtividade tem de ser medida em avanços milimétricos, muitas vezes será a competência de Manutenção para tornar os ativos disponíveis o fator decisivo para o lucro.
Transmissão automotiva exige padrões rigorosos
A GKN é uma das líderes mundiais na fabricação de peças para a indústria automotiva, com foco em sistemas de transmissão de força do motor para as rodas de milhões de veículos que circulam em todo o mundo, numa gama de atividades que vai desde os carros esportivos aos offhighways. No Brasil, a empresa está em São Paulo, Charqueadas (RS) e Porto Alegre e seus componentes de transmissão estão na maior parte dos veículos, inclusive tratores fabricados no País.
Nesta atividade, Manutenção é tarefa necessariamente complexa, pois a Função está diretamente ligada à excelência dos produtos que serão fornecidos aos clientes e que irão influenciar a confiabilidade e o sucesso dos produtos finais para os consumidores.
“Estamos trabalhando no sistema de pull system. Ou seja, estamos implementando um sistema puxado de produção que demanda uma maior confiabilidade em Manutenção”, explica Mario Fernandes Filho, gerente de Manutenção da empresa. “O conceito celular, com gargalos e restrições definidos, já força uma política de Manutenção focada na prevenção e detecção prévia de problemas. Já com esse novo modelo, a responsabilidade da Manutenção em manter os equipamentos funcionando será bem maior.”
Na GKN, Manutenção é centrada na Diretoria Industrial, à qual estão vinculadas todas as áreas de manufatura da empresa e suas estruturas formais. “Temos uma descentralização por negócio, sendo que a responsabilidade de manter uma homogeneidade nas atividades e na gestão é responsabilidade do gerente de Manutenção que atua matricialmente com os gerentes de unidades de negócio”, descreve Fernandes Filho.
Para manter os elevados padrões de qualidade exigidos por este tipo de indústria, muitas técnicas de Manutenção, tais como preventiva, preditiva e detectiva são utilizadas. “Aplicamos a confiabilidade em equipamentos chave para o negócio e em outras máquinas e equipamentos, que com base em características produtivas, sejam importantes para manter a empresa rentável”, diz o gerente.
“A Manutenção preditiva possui uma rota de inspeção tanto para termovisão quanto para análise de vibração. Na ferrografia trabalhamos com alguns critérios de decisão baseados no tipo de equipamento e regime de trabalho”, resume. Fernandes lembra que os sistemas de controle e gestão de Manutenção foram desenvolvidos internamente com os programadores da GKN. “Não optamos por adquirir um software pronto devido à falta de flexibilidade nas alterações”, justifica. Os produtos fabricados pela GKN brasileira são processados, basicamente, em máquinas ferramentas, como tornos, fresas e retíficas, entre outros.
“Investimos muito em treinamento e qualificação das equipes, devido ao crescente incremento de tecnologia nos processos de produção”, destaca Fernandes. “Anualmente, criamos um mapa de competências e, a partir desse mapa, montamos e desenvolvemos a grade de treinamento dos técnicos de Manutenção. Além disso, trabalhamos com formação de base para treinar aprendizes nas áreas de Mecânica e Eletrônica para serem futuros profissionais de Manutenção”, completa. Ainda em 2010, a empresa deverá estabelecer um sistema de qualificação e certificação de profissionais.
A terceirização abrange cerca de 10% da força de trabalho da empresa, em apoio às demandas. Os serviços de limpeza e conservação são terceirizados por completo.
Terotecnologia, a arte de somar equipes e estimular as sinergias por Mario Fernandes Filho. gerente de Manutenção da GKN
Os conceitos que envolvem Terotecnologia foram introduzidos oficialmente no mundo empresarial em 1970, pelo British Standards Institute, do Ministério da Tecnologia do Reino Unido, ao estabelecer novas normas voltadas para facilitar a Manutenção de máquinas,equipamentos e sistemas por seus usuários.
A palavra, em sua raiz, é autoexplicativa: tero,em grego, significa cuidar. Temos, assim, a ‘tecnologia do cuidar’ que abrange todos os valores associados a um ativo ao longo de seu ciclo de vida com foco na redução de custos e na identificação de métodos e procedimentos que ajudem a estender o seu aproveitamento. Estas preocupações envolvem desde os investimentos na engenharia do produto, aos custos de operação e de Manutenção, até a retirada da máquina de operação.
O conceito engloba gerência de economia e gerência de tecnologia para destacar a importância do custo do ciclo de vida dos equipamentos. Um de seus pilares básicos é a busca constante de alternativas técnicas,realização de estudos de confiabilidade e de avaliações técnico-econômicas para obter ciclos de vida de equipamentos cada vez menos dispendiosos. Para cumprir a sua missão, a Terotecnologia reforça a importância do envolvimento dos usuários finais, como operadores e técnicos de Manutenção, na fase de concepção do projeto, para facilitar a manutebilidade dos equipamentos.
A Terotecnologia começou na GKN como forma de buscar a melhoria dos processos produtivos decorrentes de investimento em equipamentos novos, ou reformados.
No passado, tínhamos muitos problemas com máquinas e equipamentos reformados devido à falta de uma interação mais forte entre os departamentos de compra de máquinas e de Manutenção. Mesmo atuando sob critérios técnicos, as duas áreas ainda demandavam uma atuação mais proativa. Foi neste ponto que decidimos implementar os conceitos da Terotecnologia.
Os resultados foram compensadores. Hoje, compra de máquinas, reforma e Manutenção atuam alinhadas e buscam soluções com foco no mesmo objetivo do negócio.
Máquinas e equipamentos que atendam as exigências de qualidade e segurança são alguns dos objetivos da técnica desenvolvida. Busca-se sempre tomar decisões com base em dados e fatos que realmente justifiquem o investimento. Abandonar o ‘achismo’ é premissa básica para este modelo de decisão, privilegiando-se a busca de soluções por meio da investigação, com foco na necessidade do cliente, seja ele interno ou externo.
Antes da implantação da nova metodologia, Manutenção não participava de nenhuma parte do processo de compra ou reforma. Apenas após a execução das atividades, o manutentor tomava conhecimento do equipamento e tinha que executar seu trabalho da melhor maneira possível. O mesmo ocorria com os operadores. Muitas vezes sem conhecimento específico, acabavam gerando colisões e afetando a vida útil do equipamento.
No âmbito do processo terotecnológico implantado na GKN, Manutenção convive com o processo desde a sua concepção. Participa da definição do projeto, discute suas premissas, colabora com seu desenvolvimento e treinamento na fábrica (no caso de compra) e try-out e start-up, bem como com o desenvolvimento do equipamento depois de posto em marcha. Quando ocorre algo que não esteja de acordo com o previsto, é feita uma retroalimentação do projeto para ajustar os desvios e evitar que possa ocorrer reincidência dos problemas nos próximos equipamentos. Aproveitamos as lições aprendidas para sanar problemas no momento do planejamento e projeto.
Logo após termos implantado o novo modelo, a confiabilidade das máquinas que passaram pelo processo começou a melhorar significativamente, com reflexos positivos, também, sobre peças reservas e treinamento, do ponto de vista da manutebilidade.
Em resumo, os resultados são positivos, os indicadores estão alinhados com os da organização e estão sendo maximizadas a disponibilidade e a qualidade dos produtos fabricados. A interação entre as partes interessadas está mais sólida e sugestões estão sendo constantemente oferecidas para melhoria dos processos de compra e reforma de máquinas.
É importante salientar a preocupação, ao implementar este modelo de gestão de ativos, em transformar Manutenção em centro de lucros e não de custos, como, às vezes, ela é vista por algumas organizações. Manutenção deve ter a missão de gerar ganhos para as organizações, com fundamento na otimização dos processos e busca constante por custo ótimo, confiabilidade e qualidade.
Com este novo modelo, a GKN está conseguindo atenuar problemas graves que, antes, não eram do conhecimento das partes que compravam ou que reformavam equipamentos. Busca-se agora a gestão da informação como forma de evitar desgastes internos e falhas no atendimento às demandas do cliente que, a cada dia, torna-se cada vez mais exigente.
Rapidez nas trocas de ferramentas: a chave do ABS
Mais de uma década após ter introduzido o Alcoa Business System (ABS) em seu sistema de gestão, baseado nas premissas bem sucedidas do Toyota Production System (TPS), a empresa líder mundial na produção de alumínio primário alcançou redução de custos superiores a US$ 1 bilhão, graças à eliminação de desperdícios e introdução de processos produtivos mais eficazes.
Para que as transformações introduzidas pelo novo modelo dessem certo, explica João Bayma, diretor de ABS do grupo global de Produtos Primários da Alcoa, foi decisivo acelerar a produção e, paralelamente, reduzir o tempo necessário para troca de ferramentas nos equipamentos. Outro pilar das mudanças foi a integração das tarefas de Manutenção à produção, realizandoas ao final dos turnos, com a eliminação das paradas de oito horas nos fins de semana. A introdução destes novos elementos tornou Manutenção parte integrante do processo produtivo e não mais uma atividade de apoio.
A Alcoa lançou-se ao projeto de busca de um sistema de gestão mundial unificado a partir de 1990, quando a empresa entendeu que a competição global iria exigir padrões de qualidade e de eficiência cada vez mais desafiadores.
Depois de milhares de horas dedicadas à pesquisa de modelos bem sucedidos no universo empresarial, a partir de 1997 algumas unidades, nos Estados Unidos, começaram a implantar uma nova metodologia, o ABS, que chegou ao Brasil no final de 1997. O ABS foi aplicado, pela primeira vez no País, na unidade de Extrusão de Sorocaba, no interior de São Paulo.
“A Alcoa escolheu seis fábricas piloto nos Estados Unidos, uma de cada processo, e a partir daí organizou um grupo mundial”, recorda Bayma. Ele foi convidado a participar do grupo, que reunia, além do pessoal da empresa, uma equipe de consultores japoneses que dominava as práticas desenvolvidas pela Toyota e que foi responsável pela introdução deste sistema nos Estados Unidos.
“A maior fábrica do grupo escolhido era uma planta de extrusão de produtos para a Boeing, cujos custos eram muito altos. Esta fábrica iria oferecer, também, maior índice de aprendizado porque tinha produção mais seriada do que as demais e permitia mais aplicações para o modelo ABS que estávamos introduzindo”, explica o diretor.
Os resultados alcançados no decorrer de 1997 foram bons, comparados aos previstos, com retornos rápidos, como costuma ocorrer quando são aplicados os conceitos do TPS, com forte impacto na eliminação de desperdícios em situações onde nada havia sido feito antes.
Em fins de 1997, o sistema foi trazido para o Brasil,com o retorno de Bayma ao País. A planta de extrusão de Sorocaba (SP) estava demandando melhorias para manter competitivo o mercado de extrudados. “Sorocaba era uma fábrica boa por todos os parâmetros, comparandose com várias outras”, descreve. Entretanto, os extrudados produzidos estavam acumulando inventários altíssimos e os custos de transformação eram muito elevados, pois Sorocaba é uma região onde o custo da mão de obra é alto. Era urgente a necessidade de eliminar-se ao máximo os desperdícios para que a fábrica se tornasse viável do ponto de vista econômico. O mercado do Sudeste, o maior do País, é atendido por Sorocaba e a planta abastecia, também, a distribuição de Utinga (SP) com produtos acabados. Eram operações enormes que agravavam o problema dos altos inventários.
Os bolsões de desperdício foram identificados e atacados, inicialmente, com ações visando a que o material fluísse de forma mais rápida. “No fundo”, diz Bayma, “tratava-se de um processo educativo voltado para o melhor planejamento da produção.”
A fábrica produzia em bateladas e as ordens dos clientes eram listadas e processadas em conjunto visando a obter ganhos de produtividade, sem considerar se o cliente iria receber o produto em 15 dias, ou dois meses. A fábrica puxava as ordens dos clientes e as juntava para produzir com prazos de entrega diferentes e impactos no tamanho do inventário. “Aumentava-se o estoque porque se acreditava que a fábrica maximizava a produção sem troca de ferramentas. Isto, de fato, refletia-se em aumento de produtividade, mas gerava, também, aumento de inventário”, explica Bayma.
A mudança no sistema de produção exigiu a quebra de paradigmas importantes e profundamente enraizados para que o inventário pudesse ser reduzido e o cliente fosse atendido conforme o pedido. “Foi o marco da evolução mundial na Alcoa. Depois que Sorocaba introduziu as mudanças, acreditou-se que esta era a melhor maneira de produzir. Alan Belda, o brasileiro que era o presidente mundial da Alcoa na época, acompanhou de perto a nova experiência. “Tínhamos um caso de sucesso de eliminação de desperdício e de um sistema de produção mais eficiente e lucrativo.A fábrica de Sorocaba tornou-se um modelo de mudança de paradigma”, resume Bayma.
Olhando em retrospectiva, um dos principais obstáculos superados para o êxito da operação foi o processo de troca de ferramentas na prensa, com diminuição de perdas na hora de parar a máquina e redução da geração de sucata na retomada. “Esses problemas tinham de ser minimizados para viabilizar a produção por ordem de cliente. Foi um aprendizado para que nos tornássemos mais ágeis no atendimento ao cliente e para que conseguíssemos, também, redução de estoques. Uma das chaves do sucesso foi a redução do tempo de troca de ferramentas”, avalia o diretor.
É neste momento que a força de Manutenção entra em cena para superar desafios que permitam incorporar à produção padrões de agilidade e de segurança, como nas paradas para troca de pneus nas corridas de Fórmula 1, por exemplo. “Quando se parava a prensa, o kit de substituição de ferramentas deveria estar pronto para reduzir ao máximo o tempo de troca. A fábrica mudou totalmente”, conta Bayma. O primeiro desafio para esta mudança de paradigma foi conseguir que as pessoas entendessem as razões da mudança, a começar pela liderança.
“Não foi fácil convencer o gerente da fábrica, que ostentava índices de produtividade enormes,que batia recordes de produção, a considerar se estava faturando, ou não. O foco, antes da mudança,era a produção, sem considerar como o produto seria vendido depois. Você tem de doutrinar desdeo presidente e chegar ao chão de fábrica”, diz Bayma. Demorou muito tempo, até que as pessoas entendessem. Mas, quando isto ocorreu, os resultados começaram a surgir.
Treinamento foi um dos instrumentos decisivos no processo de mudança. As trocas rápidas exigiram sessões de treinamento para habilitar o pessoal e garantir a estabilidade do equipamento. Como as ordens passaram a ser executadas em blocos menores, a mudança dos métodos e dos processos de Manutenção da fábrica foram, também, cruciais para o sucesso.
“Não só a produção foi nivelada, mas também Manutenção. Ao invés de fazer a Manutenção dos equipamentos uma vez por semana, durante oito horas de trabalho, como era o padrão, avaliamos quanto tempo o equipamento poderia parar por dia para estas tarefas,de forma que, quando precisássemos retomar, a máquina estivesse em condições”, explica Bayma.
A mudança de paradigmas de Manutenção envolvia a estabilidade do equipamento e a necessidade de evitar retrabalho, com ênfase em TPM que, à época (final da década de 1990) era um sistema conhecido, mas com a qual os operadores ainda não tinham muita familiaridade. “Vimos que a estabilidade das máquinas e dos processos era determinante para evitar problemas de qualidade. Tudo isso tinha de ser resolvido para fazer a mudança funcionar”, destaca.
As mudanças testadas em Sorocaba foram levadas para São Luis (MA), onde situa-se a maior fábrica da Alcoa no mundo em volume de produção total. Os resultados obtidos foram, também, extraordinários porque sabia-se onde estavam as oportunidades de melhoria, considerando-se que Bayma havia trabalhado durante 12 anos naquela fábrica. “Os resultados em São Luís foram maiores do que os de Sorocaba em termos financeiros, pois São Luís produzia mil toneladas de alumínio por dia, enquanto Sorocaba processava 1,8 mil toneladas de alumínio por mês”, exemplifica. Depois de São Luis, o ABS foi multiplicado para as demais unidades produtivas do Brasil e América Latina e a Alcoa University, a universidade corporativa da empresa, passou a desenvolver treinamento para lideranças em Sorocaba e São Luís.
Manutenção teve, novamente, papel determinante. Em São Luís, descreve Bayma, o fluxo de produção de metal sai das cubas para as lingoteiras. Bater recordes de produção implicava em mandar o máximo possível de metal para as máquinas e concluir o processo o mais rapidamente possível. “As máquinas chegavam à sua capacidade nominal quando trabalhavam oito horas por dia em full. Mas, muitas vezes,quebravam antes deste prazo”, conta Bayma.
“A primeira coisa que fizemos foi nivelar a produção, começando por definir o número de cadinhos de metal por lingotamento por hora, ao invés de mandar o máximo possível e maximizar a máquina para bater recordes. Começamos a folgar a máquina que, trabalhando menos, parou de quebrar. Ao final do turno, tínhamos todo o metal processado, com melhor qualidade. Começou a sobrar tempo para parar a máquina todos os dias para Manutenção preventiva, pois dispúnhamos de duas horas em uma máquina, por turno, para esse serviço. Parava uma máquina por turno”, descreve.
O segredo da operação foi o planejamento da Manutenção em seus mínimos detalhes e sob rigoroso controle de tempo, segundo a prática desenvolvida pela Toyota de resolver os problemas num espaço de tempo de um dígito, isto é, em não mais de ‘nove minutos’. Desta forma, as duas horas diárias de parada para Manutenção tinham de ser planejadas minuto a minuto.
Embora, hoje, totalmente incorporada às operações,a mudança exigiu empenho e esforços extraordinários para qualificar manutentores que não haviam adquirido experiência de trabalho em intervalos de apenas duas horas. Eles estavam treinados para extensas jornadas de 8 a 12 horas em finais de semana, sem horários rígidos para começar, ou terminar. “Em geral”, sintetiza Bayma, “parava-se para Manutenção e o equipamento era entregue à operação só quando terminava o serviço. Não havia uma expectativa forte em torno de horários.”
Quando introduziu-se a necessidade de cumprir prazos pré-estabelecidos, a Manutenção passou a ser feita no turno, com planejamento prévio para poder entrar na máquina e completar o trabalho em duas horas.
“Além dos extrudados e das lingoteiras, temos exemplos de sucesso do novo sistema de produção em muitas outras fábricas. Atualmente, a Manutenção na Alcoa é nivelada e está cristalizada a concepção de troca rápida e de manutenções planejadas durante os turnos”, conclui Bayma.
Em consequência do novo modelo, Manutenção passou a ser parte integrante da operação. “Não temos mais ‘gerência de Manutenção’. A Manutenção de apoio reporta-se a operação e o gerente de Manutenção é o gerente de operação. O operador tem o máximo de autonomia para solucionar problemas”, explica.
No ABS, todos os operadores são responsáveis pelo sistema. As etapas de produção são claramente visualizadas,sem necessidade de uma ordem superior. Os funcionários ganham autonomia, participam mais do processo produtivo, deixam de executar tarefas inconsistentes e passam a buscar oportunidades de melhorias.
“O engajamento da liderança foi fundamental para o sucesso do programa”, recorda Bayma. “Em seis meses nossos resultados eram superiores aos alcançados pelos Estados Unidos, que utilizavam o processo há mais tempo.” Ele lembra que melhorias conquistadas no processo de produção do alumínio, na redução de estoques e de custo, em qualidade e entrega, foram determinantes para o sucesso do sistema único de gestão. “Antes da implantação do modelo, a Alcoa possuía várias ferramentas de qualidade que não estavam diretamente conectadas aos clientes, nem entre si.”
O desafio agora é compartilhar e nivelar cada vez mais as melhores práticas entre as localidades e conscientizar as unidades sobre os benefícios do sistema. “O ABS está em processo de melhoria contínua para identificar e resolver os problemas e estabelecer novas metas de excelência”, sintetiza Bayma.
Entrevista
É preciso gerar mais profissionais com qualidade
Jorge Gerdau Johanpetter é um nome sempre presente nas listas das pessoas mais influentes do Brasil quando os temas são desenvolvimento econômico, inovação, qualidade e gestão, entre outros que envolvem a vida empresarial.
Foi sob o seu comando que, ao longo dos últimos 25 anos, o Grupo Gerdau tornou-se uma multinacional de peso na vanguarda da produção mundial de aço, líder no segmento de aços longos no continente, presente em toda a América Latina, nos Estados Unidos, Espanha e Índia, com um total de quase 50 mil trabalhadores e ações listadas nas bolsas de Nova York, Toronto e Madri, além da Bovespa. Além da presidência do conselho de administração do grupo, Jorge Gerdau é membro do conselho de outras grandes empresas, como Petrobras e Açominas e está na liderança, ou participa ativamente, de entidades como a Ação Empresarial Brasileira, Movimento Brasil Competitivo, Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade e Instituto Millenium, entre outros.
Nesta entrevista à Manutenção, Jorge Gerdau fala do desenvolvimento das empresas brasileiras, que ocupam espaços cada vez mais destacados no cenário econômico mundial, mas preocupa-se com a formação incompleta de nossos profissionais, bem como com sua escassez. “O mercado de trabalho está se expandindo e o crescimento do País tem demandado, cada vez mais, gente capacitada. Infelizmente, nosso sistema de ensino não está gerando profissionais suficientemente preparados e em quantidade suficiente”, lamenta.
Manutenção - Os programas de qualidade baseados nos avanços japoneses em áreas de gestão e de sistemas de produção não estão agora em xeque diante dos problemas da Toyota?
Jorge Gerdau Johanpetter - É difícil afirmar que os problemas que a Toyota vem enfrentando se devem ao seu crescimento nos últimos anos, principalmente considerando o contexto de crise vivido nos últimos meses. A Toyota é uma empresa de história exemplar e que baseou seu crescimento na aplicação consistente das tecnologias de gestão e na busca da melhoria contínua em seus processos. Com isso, tornou-se uma referência de qualidade no mundo. Certamente, tais práticas contribuirão para ajudá-la a resolver os seus atuais problemas.
Manutenção – Bônus milionários concedidos a altos executivos do sistema bancário e a CEO de empresas que quebraram não traz à tona a realidade da competição onde fusões e aquisições são mais importantes do que qualidade, produtividade e sustentabilidade?
JGJ - O processo de fusões e aquisições tem como objetivo consolidar alguns segmentos da indústria excessivamente fragmentados, tornando-os mais competitivos por meio de ganhos de sinergias. A rigor, o processo de aquisições e fusões deveria ser complementar – e não concorrente – à busca contínua por qualidade e produtividade das empresas. Isso significa que, do ponto de vista econômico, esse fator também deveria contribuir para a sustentabilidade. Quanto ao sistema bancário, a reunião ocorrida em setembro de 2009 culminou com o compromisso dos presidentes dos maiores bancos centrais do mundo em fortalecer a regulamentação, supervisão e o gerenciamento do risco dessas instituições, de modo a reduzir a possibilidade de eclosão de novas crises financeiras. Essa decisão demonstra a preocupação em nível global de corrigir equívocos cometidos.
Manutenção - Vinte anos após a criação, em 1990, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, qual a sua conquistados pela indústria brasileira em produtividade, confiabilidade e qualidade?
JGJ - As empresas brasileiras possuem um excelente nível de competitividade graças à evolução da gestão ocorrida nos últimos vinte anos. A melhoria da gestão passou não apenas a fazer parte da agenda dos líderes empresariais, como também é executada e conduzida por eles. A liderança é um dos fatores de sucesso desse processo. Nesse campo, podemos afirmar que nossa evolução foi, realmente, extraordinária.
Manutenção - Quais os setores da economia que mais avançaram nestes pontos nos últimos 20 anos?
JGJ - O primeiro setor é, sem dúvida, o que mais evoluiu. Temos vários exemplos na indústria, agricultura e nos serviços. Além disso, na última década, temos também evoluído nas áreas governamentais e no terceiro setor. No Brasil, temos deixado de lado a visão de que a melhoria da gestão é um assunto apenas para a iniciativa privada. Esse é certamente um fator decisivo para o crescimento do Brasil.
Manutenção - Embora possamos ter conquistado qualidade e produtividade, como competir diante da realidade dos baixos preços dos produtos chineses?
JGJ - A busca pela qualidade e produtividade deve ser constante, procurando sempre novos e melhores benchmarks. Os patamares hoje vigentes no País, ainda que sejam muito superiores aos apresentados há 10 ou 20 anos, ainda têm margem significativa para melhorar. Quanto à estratégia chinesa, aparentemente estamos presenciando a mesma trajetória apresentada por outros países asiáticos no passado: primeiro conquistar mercados praticando preços mais baixos para, depois, por meio do aprimoramento tecnológico e de qualidade, consolidar sua participação. Nesse contexto, é necessário evitarmos a potencial concorrência predatória, garantindo o fair trade. Para tanto, as associações de classe têm monitorado constantemente as importações provenientes da China, buscando evitar que infrinjam as regras do comércio mundial.
Manutenção - Conceitos de qualidade total fazem parte da filosofia de todas as grandes empresas brasileiras,ou ainda há muito a avançar? As pequenas e médias absorveram esses conceitos?
JGJ - Certamente, as grandes empresas saíram na frente. Mas, nos dias de hoje, estarão na frente não as maiores empresas, mas as empresas mais eficientes, ágeis e inovadoras. E isso as pequenas e médias empresas têm aprendido rapidamente. Parte desse aprendizado se deve ao apoio dado pelas grandes empresas por meio de entidades como o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), o Movimento Brasil Competitivo (MBC) e a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).O ponto fundamental é que, independentemente do tamanho, do setor ou do ramo de atividade, as organizações precisam ainda evoluir na integração entre o que é definido na estratégia e o que realmente ocorre na prática nos seus diversos níveis estruturais. É preciso que cada um saiba exatamente o que precisa fazer para que a sua empresa atinja os objetivos. E os líderes devem ser os grandes articuladores dessa mudança.
Manutenção - Com problemas de acesso a capitais e o elevado custo do dinheiro, as empresas brasileiras podem desenhar estratégias seguras de crescimento mundial?
JGJ - O acesso ao capital a custo competitivo internacionalmente é uma condição básica para que o País possa competir globalmente. Em estudo recentemente publicado pela Abimaq, demonstrou-se que o custo Brasil encarece em mais de 36% o preço do produto brasileiro em relação ao produzido nos Estados Unidos e na Alemanha. Desse percentual,quase 8% provém do impacto dos juros sobre o capital de giro. Considerando que, globalmente, diferenciais de preço internacionais, com margens de 1% a 2%, são determinantes na escolha dos fornecedores,o custo do capital, por si só, pode inviabilizar a participação dos nossos produtos no mercado mundial.
Manutenção - A qualidade da preparação da mão de obra brasileira de nível técnico permite sustentar um sistema industrial sofisticado e competitivo? Quais são os nossos nichos de excelência?
JGJ - O mercado de trabalho está se expandindo e o crescimento do País tem demandado, cada vez mais, gente capacitada. Infelizmente, nosso sistema de ensino não está gerando profissionais suficientemente preparados e em quantidade suficiente. Além disso, é importante que sejam desenvolvidas mais pesquisas dentro dos centros acadêmicos, propiciando inovação e geração de conhecimento. Deveria ser papel das instituições de ensino, ainda, propiciar exposição e acesso a conceitos, métodos e processos de sua área de atuação com vistas à inovação e à formação de pensamento crítico. Com isso, as empresas teriam profissionais mais qualificados.
Na Gerdau, temos tido excelentes experiências com profissionais da área técnica, inclusive, com comprovada melhora de produtividade quando optamos por um operador com formação técnica ao invés de um operador que advém de formação secundária tradicional. Precisamos garantir a formação de técnicos na quantidade, qualidade e prontidão necessárias para alcançarmos nossos desafios de médio prazo. Atualmente, sentimos carência de profissionais em determinadas regiões do País, enquanto em outras há ampla oferta e, às vezes, excesso de técnicos. Para suprir a falta de recursos humanos, a Gerdau tem desenvolvido programas internos de formação, como o Sistema de Capacitação Industrial, que dá ao operador uma visão aprofundada de variadas áreas da organização, assim como a possibilidade de se capacitar em outros processos. Além disso, estabelecemos parcerias com instituições como o SENAI e buscamos absorver os melhores profissionais formados por essas escolas.
O final de 1989, quando os carros brasileiros foram chamados de carroças ao serem comparados aos importados, foi um sinal que marcou a abertura das fronteiras econômicas brasileiras para o mundo, na onda da globalização mundial. Com a derrubada das barreiras alfandegárias, os brasileiros passaram a conhecer carros que não eram carroças, mas o preço pago pela inovação foi alto para a indústria nacional.
O longo período de hiperinflação e de mercado protegido por restrições a importações, com acesso restrito ao estado da arte da tecnologia mundial, manietou a competitividade das empresas brasileiras, ou fizeram com que muitas se acomodassem aos ganhos financeiros e aos resultados das vendas seguras de produtos que não tinham competidores.
Quando as portas dos mercados se abriram, várias indústrias brasileiras desapareceram sob o impacto da competição. Os exemplos vão desde a indústria de brinquedos, têxteis, metalúrgicas, implementos agrícolas, a outras que não conseguiram resistir ao tsunami da competição desfechada por países asiáticos, tendo à frente a China e a Coréia.
O presidente do BNDES, Luciano Coutinho, lembrou, na época, que o País passava por processode “fragilização competitiva em todos os complexos de alto valor agregado e de conteúdo tecnológico.” As respostas aos desafios vieram na esteira da abertura econômica.
Um dos primeiros movimentos de valorização da empresa brasileira foi a criação do Prêmio Nacional da Qualidade, concedido desde 1992 para reconhecer padrões de excelência em gestão visando a aumentar a competitividade das organizações e do Brasil.
Para administrar o prêmio foi criada, em 1991, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). A entidade,originalmente, chamou-se Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, denominação alterada em 2004 para refletir seu escopo mais amplo de tornar-se um centro mundial de estudo, debate e disseminação de conhecimentos sobre excelência em gestão e aumento da competitividade das organizações.
A FNQ congrega mais de 260 organizações e promove ou apoia atividades que incentivam o aprimoramento de uma nova cultura empresarial no Brasil visando à troca de conhecimentos e a construção de um banco de boas práticas sobre excelência em gestão. Desenvolve, entre outras ações, programas de benchmarking para disseminar as práticas das empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade.
Com foco inicial nas grandes organizações,o movimento da Qualidade passou a abranger a seara mais ampla das cadeias produtivas e criou uma Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência, fruto de parceria da FNQ com o Movimento Brasil Competitivo (MBC), Sebrae, Grupo Gera Ação da Petrobras e os movimentos da rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (QPC) de todo o País, mobilizando milhares de organizações e de cidadãos. O resultado desta mobilização em âmbito nacional levou a FNQ, em conjunto com os programas e movimentos estaduais e setoriais alinhados com o Modelo de Excelência da Gestão da FNQ, a promover 16 prêmios estaduais e 27 prêmios para micro e pequenas empresas.
O “Oscar da Qualidade”, no Rio Grande do Sul
Ao longo de seus 18 anos de história, a FNQ estimulou e participou da criação de diversas premiações estaduais, entre elas o Prêmio Qualidade RS, no Rio Grande do Sul, estado que será palco,em setembro, do 25º Congresso Brasileiro de Manutençãoe da Expoman 2010.
O Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), criado em 1992, com o seu conselho superior presidido pelo líder empresarial Jorge Gerdau Johannpeter, passou a promover iniciativas, entre elas o Prêmio Qualidade RS, que se encontra em sua 15ª edição, visando a melhorar produtos e serviços de empresas gaúchas.
“Com a abertura da economia, criamos o Movimento pela Qualidade com foco nas organizaçõespúblicas e empresas privadas para implantar no estado as metas da FNQ”, explica Luiz Pierry, secretário executivo do PGQP. “Adotamos critérios de excelência aos quais as empresas que aderiam ao programa tinham que submeter-se.”
No começo do programa, as grandes empresas eram as que estavam mais preparadas e as que dispunham de recursos para submeterem-se aos critérios de avaliação. Após o período de implantação do programa, os critérios foram simplificados para permitir a participação das organizações menores. “A metodologia tem uma escala de 0 a 1000 pontos. Foram criadas faixas de avaliação em níveis de 250 a 750 pontos que facilitaram a participação de pequenas e médias empresas. A estratégia possibilitou levar conhecimentos de gestão que ajudaram a melhorar os planos estratégicos e a suprir as lacunas das organizações de menor porte”, descreve Pierry. “O processo permitiu que destacássemos que, no mundo globalizado, ninguém consegue atingir níveis de excelência de forma isolada.” Em consequência desta abertura para as pequenas e médias empresas, 600 empresas já conquistaram o Prêmio Qualidade RS nas 14 edições realizadas.
A ampla aceitação do movimento da Qualidade no Rio Grande do Sul tem estimulado a participação crescente de empresas do estado no Prêmio Nacional da Qualidade. “As primeiras empresas gaúchas que se destacaram foram as multinacionais estabelecidas no estado”, lembra Pierry. “Hoje, temos no rol dos ganhadores do prêmio instituições como hospitais, construtoras e até mesmo uma unidade do Exército”,registra. O movimento, que nasceu nas grandes empresas, irradiou-se para as pequenas e médias.
“Muitas empresas estão convencidas que trabalham bem e buscam esta avaliação externa”, justifica Pierry. Olhando o retrospecto do PGQP, as conquistas impressionam: “A Gerdau, entre outras empresas do estado, adquire empresas no exterior e exporta sua tecnologia de gestão.”
Ao ser instituído, o PGQP pretendia que, em sua primeira década, a metade da população economicamente ativa do estado incorporasse os conceitos e ferramentas da Qualidade Total. Essas metas, ambiciosas em seu nascedouro, foram logo alcançadas e o Rio Grande do Sul, graças ao alcance do PGQP, passou a ser reconhecido em todo o País como um dos estados que mais avançaram na disseminação de conceitos e na aplicação das técnicas e ferramentas da Qualidade, com sinais marcantes na produtividade das empresas.
O PGQP nasceu no âmbito da secretaria do Desenvolvimento e Assuntos Internacionais do Rio Grande do Sul. Mas, a partir de 1998, tornou-se uma entidade comunitária – a Associação Qualidade RS/PGQP integrada por empresas, trabalhadores, universidades, consumidores, governo e outras entidades. No ano seguinte à criação da associação, foi instituído o Congresso Internacional de Qualidade, promovido anualmente com o objetivo de trazer para o estado conhecimentos e tecnologias inéditas e estratégicas por meio de especialistas convidados para discutir novas tendências de gestão em todo o mundo.
Qualidade de produto é etapa vencida.O desafio agora é incorporar inovação
Em 1990, quando foi criado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP), a indústria brasileira ainda engatinhava nos mercados internacionais. Os precursores mais evidentes das conquistas além mar foram os carros Passat exportados pela Volkswagen brasileira para o Iraque, além de chuveiros elétricos vendidos para a África. Manutenção acompanhava este cenário. Suas técnicas e práticas, salvo nas grandes empresas estatais e multinacionais, não ia muito além das práticas corretivas tradicionais.
O PBQP veio para aprimorar os níveis de produtividade, confiabilidade e qualidade da indústria e, no bojo desta missão, foi crescendo o papel fundamental de Manutenção para garantir o êxito do processo com a introdução das técnicas mais avançadas e o crescimento de TI em programas de ponta. Dez anos depois, no ano 2000, o PBQP cumpria a sua missão, com a incorporação destes conceitos de Qualidade no dia a dia das empresas. O novo patamar a ser conquistado é a inovação.
Antonio Tadeu Pagliuso, consultor em gestão organizacional e superintendente geral da FNQ, de 2005 a 2008, lembra que as organizações que se debruçam sobre Qualidade no Brasil, como a FNQ e o Movimento Brasil Competitivo, examinam o cenário num contexto mais amplo. Ultrapassada a fase do produto com qualidade, aspectos como inovação e sustentabilidade são os desafios à frente das organizações brasileiras.
“Poucas empresas têm dedicado tempo e esforços em graus adequados para avançar no campo da gestão da inovação”, diz Tadeu. Ele lembra que ‘inovação’, segundo o conceito do Fórum de Inovação da FGV, envolve uma ideia que, uma vez implantada, traz resultados. “Se não cumprir cada uma dessas três etapas não estará caracterizada uma inovação”,ensina. Desta forma, inovar não significa, necessariamente, ter produtos inovadores, mas dominar uma gestão inovadora.
Outro ponto a merecer a atenção das empresas brasileiras que almejam alcançar níveis de classe mundial é a sustentabilidade. Tadeu crê que há também neste ponto um longo caminho a ser percorrido para internalizar cultura e metodologia nas empresas visando a que tratem adequadamente a questão socioambiental.
Há, neste quesito, uma larga e longa avenida a ser percorrida, com atraentes cenários para os profissionais que atuam em Manutenção, pois ações sustentáveis perpassam necessariamente a atividade da Função.
Tadeu lembra que, no final deste ano, deverá sair a ISO 26000, a norma internacional de responsabilidade social. “A coordenação desta nova norma foi feita por um especialista brasileiro, Jorge Cajazeira, da Suzano”,destaca. Tadeu está convencido que questões de responsabilidade social, que envolvem aspectos ambientais, estarão, cada vez mais, no centro das preocupações dos governos. “Creio que, em algum momento, a Organização Mundial do Comércio (OMC) colocará barreiras comerciais contra países que não estiverem em conformidade com os padrões estabelecidos pela ISO 26000. A China está se mobilizando na direção de posturas de responsabilidade social. Este é um sinal de que a tendência é irreversível”, vê Tadeu.
Qualidade de produto e produtividade são páginas viradas na história da evolução das corporações brasileiras, entende o consultor. “São conceitos internalizados em nossa cultura empresarial”, sintetiza.
O novo patamar a ser galgado é o pensamento sistêmico:fazer com que a força de trabalho entenda o papel da empresa numa cadeia de produção. “Em síntese, o desafio a ser vencido é fazer com que cada empresa entenda o seu papel na cadeia onde está inserida. Isto passa pela educação das pessoas segundo uma nova ótica, diferente do sistema educacional compartimentado que temos hoje”, propõe Tadeu. Este modelo fragmentado das universidades é replicado nas empresas. “É preciso mudar esta situação para que as pessoas comecem a enxergar e empresa como um todo, com uma visão integradora,” diz.
O grande salto pós conquista da Qualidade para galgar patamares mais desafiadores no campo da inovação passa por uma nova Universidade. “Não temos engenheiros disponíveis no mercado para os grandes projetos da Petrobras e de outras empresas em processo de internacionalização”, adverte. Em fins de março, a Camargo Correa chegou a anunciar que cogitava recrutar trabalhadores dekasseguis brasileiros que se encontram no Japão para atraí-los de volta ao Brasil para trabalhar nas obras das grandes hidrelétricas do rio Madeira. “Criou-se um gap entre a empresa e a universidade. Qual é a demanda das indústrias para que as universidades possam estruturar seu planejamento e atender a falta de mão de obra num prazo mínimo de 10 anos?”, indaga Tadeu.
Segundo ele, muitos profissionais estão em busca de biqualificação para posicionar-se melhor no mercado.“Os engenheiros, por exemplo, devem qualificar- se para ocupar papéis de gestores e líderes de equipes. Gestão é o tema atual e do futuro.”
“Toda vez que ouço a palavra ‘qualidade’ intuitivamente penso em gestão, pois o produto é uma consequência da gestão”, avalia. Segundo ele, foram os prêmios que colocam em destaque Qualidade, ao lado do trabalho da FNQ, Movimento Brasil Competitivo e outras instituições, em ações nacionais e regionais, que fizeram com que qualidade de gestão viesse a permear o universo empresarial. Em consequência, começamos a ter empresas brasileiras competitivas, como Gerdau, Vale, Petrobras, Inbev, entre outras, no cenário internacional.
“Estas grandes empresas começaram a ostentar melhor produtividade não apenas porque o produto que faziam era bom, mas porque tinham um modelo de gestão estruturado que lhes dava sustentabilidade”, conclui.As empresas brasileiras de classe mundial alcançaram elevados patamares de produtividade e assimilaram a noção de Qualidade de tal forma que podem competir com qualquer empresa internacional. “Hoje, exportamos carros produzidos no Brasil, quando, no passado, quando muito, exportávamos Passat para o Iraque, em 1986”, relembra o consultor.
Uma das estratégias à frente é levar o conceito de gestão para as micro e pequenas empresas. “Temos empresas altamente competitivas, como a Petrobras e a Gerdau,entre outras. Mas as micro e pequenas também devem ser competitivas para respaldar a competitividade das grandes. A Petrobras declara que, para alcançar as suas metas de crescimento, terá de criar uma cadeia de fornecedores também competitiva”, adverte.
Uma das alavancas para o fortalecimento desta rede de empresas brasileiras é o trabalho desenvolvido pela FNQ com o SEBRAE que, entre outros incentivos, criou um prêmio para as micro e pequenas empresas que trouxe para o sistema mais de 30 mil empreendimentos que participam do processo de avaliação e transmitem os conceitos de Qualidade para uma extensa cadeia que envolve um total estimado de cinco milhões de empresas em todo o País.
O Prêmio Nacional da Qualidade é, portanto, um catalisador das boas práticas que são disseminadas para toda a comunidade empresarial. Tadeu lembra que, em 1984, a ganhadora do Prêmio Nacional da Qualidade foi a Belgo, de Juiz de Fora (MG). “A Arcelor tinha acabado de adquirir a Belgo, mas foi o modelo de gestão da empresa adquirida o consagrado pela Arcelor”, lembra Tadeu.
Outro exemplo de boas práticas replicadas universalmente foi, em 2006, o da BHP Billiton, a maior mineradora de alumínio do mundo. Tadeu diz que a empresa desenvolveu pesquisa mundial de modelo de gestão para identificar o que melhor se ajustaria à multinacional e optou pelo modelo brasileiro. “O modelo de gestão da FNQ foi submetido à avaliação piloto em uma das unidades da BHP Billiton na África do Sul e acabou sendo adotado em todo o mundo.”
É claro que, quando os temas são modelos de gestão que envolvem qualidade, sustentabilidade, inovação, produtividade e outros conceitos indispensáveis para o sucesso empresarial no mundo onde a competição é feroz, os modernos conceitos de Manutenção são, igualmente, indissociáveis. Neste universo, onde a produtividade tem de ser medida em avanços milimétricos, muitas vezes será a competência de Manutenção para tornar os ativos disponíveis o fator decisivo para o lucro.
Transmissão automotiva exige padrões rigorosos
A GKN é uma das líderes mundiais na fabricação de peças para a indústria automotiva, com foco em sistemas de transmissão de força do motor para as rodas de milhões de veículos que circulam em todo o mundo, numa gama de atividades que vai desde os carros esportivos aos offhighways. No Brasil, a empresa está em São Paulo, Charqueadas (RS) e Porto Alegre e seus componentes de transmissão estão na maior parte dos veículos, inclusive tratores fabricados no País.
Nesta atividade, Manutenção é tarefa necessariamente complexa, pois a Função está diretamente ligada à excelência dos produtos que serão fornecidos aos clientes e que irão influenciar a confiabilidade e o sucesso dos produtos finais para os consumidores.
“Estamos trabalhando no sistema de pull system. Ou seja, estamos implementando um sistema puxado de produção que demanda uma maior confiabilidade em Manutenção”, explica Mario Fernandes Filho, gerente de Manutenção da empresa. “O conceito celular, com gargalos e restrições definidos, já força uma política de Manutenção focada na prevenção e detecção prévia de problemas. Já com esse novo modelo, a responsabilidade da Manutenção em manter os equipamentos funcionando será bem maior.”
Na GKN, Manutenção é centrada na Diretoria Industrial, à qual estão vinculadas todas as áreas de manufatura da empresa e suas estruturas formais. “Temos uma descentralização por negócio, sendo que a responsabilidade de manter uma homogeneidade nas atividades e na gestão é responsabilidade do gerente de Manutenção que atua matricialmente com os gerentes de unidades de negócio”, descreve Fernandes Filho.
Para manter os elevados padrões de qualidade exigidos por este tipo de indústria, muitas técnicas de Manutenção, tais como preventiva, preditiva e detectiva são utilizadas. “Aplicamos a confiabilidade em equipamentos chave para o negócio e em outras máquinas e equipamentos, que com base em características produtivas, sejam importantes para manter a empresa rentável”, diz o gerente.
“A Manutenção preditiva possui uma rota de inspeção tanto para termovisão quanto para análise de vibração. Na ferrografia trabalhamos com alguns critérios de decisão baseados no tipo de equipamento e regime de trabalho”, resume. Fernandes lembra que os sistemas de controle e gestão de Manutenção foram desenvolvidos internamente com os programadores da GKN. “Não optamos por adquirir um software pronto devido à falta de flexibilidade nas alterações”, justifica. Os produtos fabricados pela GKN brasileira são processados, basicamente, em máquinas ferramentas, como tornos, fresas e retíficas, entre outros.
“Investimos muito em treinamento e qualificação das equipes, devido ao crescente incremento de tecnologia nos processos de produção”, destaca Fernandes. “Anualmente, criamos um mapa de competências e, a partir desse mapa, montamos e desenvolvemos a grade de treinamento dos técnicos de Manutenção. Além disso, trabalhamos com formação de base para treinar aprendizes nas áreas de Mecânica e Eletrônica para serem futuros profissionais de Manutenção”, completa. Ainda em 2010, a empresa deverá estabelecer um sistema de qualificação e certificação de profissionais.
A terceirização abrange cerca de 10% da força de trabalho da empresa, em apoio às demandas. Os serviços de limpeza e conservação são terceirizados por completo.
Terotecnologia, a arte de somar equipes e estimular as sinergias por Mario Fernandes Filho. gerente de Manutenção da GKN
Os conceitos que envolvem Terotecnologia foram introduzidos oficialmente no mundo empresarial em 1970, pelo British Standards Institute, do Ministério da Tecnologia do Reino Unido, ao estabelecer novas normas voltadas para facilitar a Manutenção de máquinas,equipamentos e sistemas por seus usuários.
A palavra, em sua raiz, é autoexplicativa: tero,em grego, significa cuidar. Temos, assim, a ‘tecnologia do cuidar’ que abrange todos os valores associados a um ativo ao longo de seu ciclo de vida com foco na redução de custos e na identificação de métodos e procedimentos que ajudem a estender o seu aproveitamento. Estas preocupações envolvem desde os investimentos na engenharia do produto, aos custos de operação e de Manutenção, até a retirada da máquina de operação.
O conceito engloba gerência de economia e gerência de tecnologia para destacar a importância do custo do ciclo de vida dos equipamentos. Um de seus pilares básicos é a busca constante de alternativas técnicas,realização de estudos de confiabilidade e de avaliações técnico-econômicas para obter ciclos de vida de equipamentos cada vez menos dispendiosos. Para cumprir a sua missão, a Terotecnologia reforça a importância do envolvimento dos usuários finais, como operadores e técnicos de Manutenção, na fase de concepção do projeto, para facilitar a manutebilidade dos equipamentos.
A Terotecnologia começou na GKN como forma de buscar a melhoria dos processos produtivos decorrentes de investimento em equipamentos novos, ou reformados.
No passado, tínhamos muitos problemas com máquinas e equipamentos reformados devido à falta de uma interação mais forte entre os departamentos de compra de máquinas e de Manutenção. Mesmo atuando sob critérios técnicos, as duas áreas ainda demandavam uma atuação mais proativa. Foi neste ponto que decidimos implementar os conceitos da Terotecnologia.
Os resultados foram compensadores. Hoje, compra de máquinas, reforma e Manutenção atuam alinhadas e buscam soluções com foco no mesmo objetivo do negócio.
Máquinas e equipamentos que atendam as exigências de qualidade e segurança são alguns dos objetivos da técnica desenvolvida. Busca-se sempre tomar decisões com base em dados e fatos que realmente justifiquem o investimento. Abandonar o ‘achismo’ é premissa básica para este modelo de decisão, privilegiando-se a busca de soluções por meio da investigação, com foco na necessidade do cliente, seja ele interno ou externo.
Antes da implantação da nova metodologia, Manutenção não participava de nenhuma parte do processo de compra ou reforma. Apenas após a execução das atividades, o manutentor tomava conhecimento do equipamento e tinha que executar seu trabalho da melhor maneira possível. O mesmo ocorria com os operadores. Muitas vezes sem conhecimento específico, acabavam gerando colisões e afetando a vida útil do equipamento.
No âmbito do processo terotecnológico implantado na GKN, Manutenção convive com o processo desde a sua concepção. Participa da definição do projeto, discute suas premissas, colabora com seu desenvolvimento e treinamento na fábrica (no caso de compra) e try-out e start-up, bem como com o desenvolvimento do equipamento depois de posto em marcha. Quando ocorre algo que não esteja de acordo com o previsto, é feita uma retroalimentação do projeto para ajustar os desvios e evitar que possa ocorrer reincidência dos problemas nos próximos equipamentos. Aproveitamos as lições aprendidas para sanar problemas no momento do planejamento e projeto.
Logo após termos implantado o novo modelo, a confiabilidade das máquinas que passaram pelo processo começou a melhorar significativamente, com reflexos positivos, também, sobre peças reservas e treinamento, do ponto de vista da manutebilidade.
Em resumo, os resultados são positivos, os indicadores estão alinhados com os da organização e estão sendo maximizadas a disponibilidade e a qualidade dos produtos fabricados. A interação entre as partes interessadas está mais sólida e sugestões estão sendo constantemente oferecidas para melhoria dos processos de compra e reforma de máquinas.
É importante salientar a preocupação, ao implementar este modelo de gestão de ativos, em transformar Manutenção em centro de lucros e não de custos, como, às vezes, ela é vista por algumas organizações. Manutenção deve ter a missão de gerar ganhos para as organizações, com fundamento na otimização dos processos e busca constante por custo ótimo, confiabilidade e qualidade.
Com este novo modelo, a GKN está conseguindo atenuar problemas graves que, antes, não eram do conhecimento das partes que compravam ou que reformavam equipamentos. Busca-se agora a gestão da informação como forma de evitar desgastes internos e falhas no atendimento às demandas do cliente que, a cada dia, torna-se cada vez mais exigente.
Rapidez nas trocas de ferramentas: a chave do ABS
Mais de uma década após ter introduzido o Alcoa Business System (ABS) em seu sistema de gestão, baseado nas premissas bem sucedidas do Toyota Production System (TPS), a empresa líder mundial na produção de alumínio primário alcançou redução de custos superiores a US$ 1 bilhão, graças à eliminação de desperdícios e introdução de processos produtivos mais eficazes.
Para que as transformações introduzidas pelo novo modelo dessem certo, explica João Bayma, diretor de ABS do grupo global de Produtos Primários da Alcoa, foi decisivo acelerar a produção e, paralelamente, reduzir o tempo necessário para troca de ferramentas nos equipamentos. Outro pilar das mudanças foi a integração das tarefas de Manutenção à produção, realizandoas ao final dos turnos, com a eliminação das paradas de oito horas nos fins de semana. A introdução destes novos elementos tornou Manutenção parte integrante do processo produtivo e não mais uma atividade de apoio.
A Alcoa lançou-se ao projeto de busca de um sistema de gestão mundial unificado a partir de 1990, quando a empresa entendeu que a competição global iria exigir padrões de qualidade e de eficiência cada vez mais desafiadores.
Depois de milhares de horas dedicadas à pesquisa de modelos bem sucedidos no universo empresarial, a partir de 1997 algumas unidades, nos Estados Unidos, começaram a implantar uma nova metodologia, o ABS, que chegou ao Brasil no final de 1997. O ABS foi aplicado, pela primeira vez no País, na unidade de Extrusão de Sorocaba, no interior de São Paulo.
“A Alcoa escolheu seis fábricas piloto nos Estados Unidos, uma de cada processo, e a partir daí organizou um grupo mundial”, recorda Bayma. Ele foi convidado a participar do grupo, que reunia, além do pessoal da empresa, uma equipe de consultores japoneses que dominava as práticas desenvolvidas pela Toyota e que foi responsável pela introdução deste sistema nos Estados Unidos.
“A maior fábrica do grupo escolhido era uma planta de extrusão de produtos para a Boeing, cujos custos eram muito altos. Esta fábrica iria oferecer, também, maior índice de aprendizado porque tinha produção mais seriada do que as demais e permitia mais aplicações para o modelo ABS que estávamos introduzindo”, explica o diretor.
Os resultados alcançados no decorrer de 1997 foram bons, comparados aos previstos, com retornos rápidos, como costuma ocorrer quando são aplicados os conceitos do TPS, com forte impacto na eliminação de desperdícios em situações onde nada havia sido feito antes.
Em fins de 1997, o sistema foi trazido para o Brasil,com o retorno de Bayma ao País. A planta de extrusão de Sorocaba (SP) estava demandando melhorias para manter competitivo o mercado de extrudados. “Sorocaba era uma fábrica boa por todos os parâmetros, comparandose com várias outras”, descreve. Entretanto, os extrudados produzidos estavam acumulando inventários altíssimos e os custos de transformação eram muito elevados, pois Sorocaba é uma região onde o custo da mão de obra é alto. Era urgente a necessidade de eliminar-se ao máximo os desperdícios para que a fábrica se tornasse viável do ponto de vista econômico. O mercado do Sudeste, o maior do País, é atendido por Sorocaba e a planta abastecia, também, a distribuição de Utinga (SP) com produtos acabados. Eram operações enormes que agravavam o problema dos altos inventários.
Os bolsões de desperdício foram identificados e atacados, inicialmente, com ações visando a que o material fluísse de forma mais rápida. “No fundo”, diz Bayma, “tratava-se de um processo educativo voltado para o melhor planejamento da produção.”
A fábrica produzia em bateladas e as ordens dos clientes eram listadas e processadas em conjunto visando a obter ganhos de produtividade, sem considerar se o cliente iria receber o produto em 15 dias, ou dois meses. A fábrica puxava as ordens dos clientes e as juntava para produzir com prazos de entrega diferentes e impactos no tamanho do inventário. “Aumentava-se o estoque porque se acreditava que a fábrica maximizava a produção sem troca de ferramentas. Isto, de fato, refletia-se em aumento de produtividade, mas gerava, também, aumento de inventário”, explica Bayma.
A mudança no sistema de produção exigiu a quebra de paradigmas importantes e profundamente enraizados para que o inventário pudesse ser reduzido e o cliente fosse atendido conforme o pedido. “Foi o marco da evolução mundial na Alcoa. Depois que Sorocaba introduziu as mudanças, acreditou-se que esta era a melhor maneira de produzir. Alan Belda, o brasileiro que era o presidente mundial da Alcoa na época, acompanhou de perto a nova experiência. “Tínhamos um caso de sucesso de eliminação de desperdício e de um sistema de produção mais eficiente e lucrativo.A fábrica de Sorocaba tornou-se um modelo de mudança de paradigma”, resume Bayma.
Olhando em retrospectiva, um dos principais obstáculos superados para o êxito da operação foi o processo de troca de ferramentas na prensa, com diminuição de perdas na hora de parar a máquina e redução da geração de sucata na retomada. “Esses problemas tinham de ser minimizados para viabilizar a produção por ordem de cliente. Foi um aprendizado para que nos tornássemos mais ágeis no atendimento ao cliente e para que conseguíssemos, também, redução de estoques. Uma das chaves do sucesso foi a redução do tempo de troca de ferramentas”, avalia o diretor.
É neste momento que a força de Manutenção entra em cena para superar desafios que permitam incorporar à produção padrões de agilidade e de segurança, como nas paradas para troca de pneus nas corridas de Fórmula 1, por exemplo. “Quando se parava a prensa, o kit de substituição de ferramentas deveria estar pronto para reduzir ao máximo o tempo de troca. A fábrica mudou totalmente”, conta Bayma. O primeiro desafio para esta mudança de paradigma foi conseguir que as pessoas entendessem as razões da mudança, a começar pela liderança.
“Não foi fácil convencer o gerente da fábrica, que ostentava índices de produtividade enormes,que batia recordes de produção, a considerar se estava faturando, ou não. O foco, antes da mudança,era a produção, sem considerar como o produto seria vendido depois. Você tem de doutrinar desdeo presidente e chegar ao chão de fábrica”, diz Bayma. Demorou muito tempo, até que as pessoas entendessem. Mas, quando isto ocorreu, os resultados começaram a surgir.
Treinamento foi um dos instrumentos decisivos no processo de mudança. As trocas rápidas exigiram sessões de treinamento para habilitar o pessoal e garantir a estabilidade do equipamento. Como as ordens passaram a ser executadas em blocos menores, a mudança dos métodos e dos processos de Manutenção da fábrica foram, também, cruciais para o sucesso.
“Não só a produção foi nivelada, mas também Manutenção. Ao invés de fazer a Manutenção dos equipamentos uma vez por semana, durante oito horas de trabalho, como era o padrão, avaliamos quanto tempo o equipamento poderia parar por dia para estas tarefas,de forma que, quando precisássemos retomar, a máquina estivesse em condições”, explica Bayma.
A mudança de paradigmas de Manutenção envolvia a estabilidade do equipamento e a necessidade de evitar retrabalho, com ênfase em TPM que, à época (final da década de 1990) era um sistema conhecido, mas com a qual os operadores ainda não tinham muita familiaridade. “Vimos que a estabilidade das máquinas e dos processos era determinante para evitar problemas de qualidade. Tudo isso tinha de ser resolvido para fazer a mudança funcionar”, destaca.
As mudanças testadas em Sorocaba foram levadas para São Luis (MA), onde situa-se a maior fábrica da Alcoa no mundo em volume de produção total. Os resultados obtidos foram, também, extraordinários porque sabia-se onde estavam as oportunidades de melhoria, considerando-se que Bayma havia trabalhado durante 12 anos naquela fábrica. “Os resultados em São Luís foram maiores do que os de Sorocaba em termos financeiros, pois São Luís produzia mil toneladas de alumínio por dia, enquanto Sorocaba processava 1,8 mil toneladas de alumínio por mês”, exemplifica. Depois de São Luis, o ABS foi multiplicado para as demais unidades produtivas do Brasil e América Latina e a Alcoa University, a universidade corporativa da empresa, passou a desenvolver treinamento para lideranças em Sorocaba e São Luís.
Manutenção teve, novamente, papel determinante. Em São Luís, descreve Bayma, o fluxo de produção de metal sai das cubas para as lingoteiras. Bater recordes de produção implicava em mandar o máximo possível de metal para as máquinas e concluir o processo o mais rapidamente possível. “As máquinas chegavam à sua capacidade nominal quando trabalhavam oito horas por dia em full. Mas, muitas vezes,quebravam antes deste prazo”, conta Bayma.
“A primeira coisa que fizemos foi nivelar a produção, começando por definir o número de cadinhos de metal por lingotamento por hora, ao invés de mandar o máximo possível e maximizar a máquina para bater recordes. Começamos a folgar a máquina que, trabalhando menos, parou de quebrar. Ao final do turno, tínhamos todo o metal processado, com melhor qualidade. Começou a sobrar tempo para parar a máquina todos os dias para Manutenção preventiva, pois dispúnhamos de duas horas em uma máquina, por turno, para esse serviço. Parava uma máquina por turno”, descreve.
O segredo da operação foi o planejamento da Manutenção em seus mínimos detalhes e sob rigoroso controle de tempo, segundo a prática desenvolvida pela Toyota de resolver os problemas num espaço de tempo de um dígito, isto é, em não mais de ‘nove minutos’. Desta forma, as duas horas diárias de parada para Manutenção tinham de ser planejadas minuto a minuto.
Embora, hoje, totalmente incorporada às operações,a mudança exigiu empenho e esforços extraordinários para qualificar manutentores que não haviam adquirido experiência de trabalho em intervalos de apenas duas horas. Eles estavam treinados para extensas jornadas de 8 a 12 horas em finais de semana, sem horários rígidos para começar, ou terminar. “Em geral”, sintetiza Bayma, “parava-se para Manutenção e o equipamento era entregue à operação só quando terminava o serviço. Não havia uma expectativa forte em torno de horários.”
Quando introduziu-se a necessidade de cumprir prazos pré-estabelecidos, a Manutenção passou a ser feita no turno, com planejamento prévio para poder entrar na máquina e completar o trabalho em duas horas.
“Além dos extrudados e das lingoteiras, temos exemplos de sucesso do novo sistema de produção em muitas outras fábricas. Atualmente, a Manutenção na Alcoa é nivelada e está cristalizada a concepção de troca rápida e de manutenções planejadas durante os turnos”, conclui Bayma.
Em consequência do novo modelo, Manutenção passou a ser parte integrante da operação. “Não temos mais ‘gerência de Manutenção’. A Manutenção de apoio reporta-se a operação e o gerente de Manutenção é o gerente de operação. O operador tem o máximo de autonomia para solucionar problemas”, explica.
No ABS, todos os operadores são responsáveis pelo sistema. As etapas de produção são claramente visualizadas,sem necessidade de uma ordem superior. Os funcionários ganham autonomia, participam mais do processo produtivo, deixam de executar tarefas inconsistentes e passam a buscar oportunidades de melhorias.
“O engajamento da liderança foi fundamental para o sucesso do programa”, recorda Bayma. “Em seis meses nossos resultados eram superiores aos alcançados pelos Estados Unidos, que utilizavam o processo há mais tempo.” Ele lembra que melhorias conquistadas no processo de produção do alumínio, na redução de estoques e de custo, em qualidade e entrega, foram determinantes para o sucesso do sistema único de gestão. “Antes da implantação do modelo, a Alcoa possuía várias ferramentas de qualidade que não estavam diretamente conectadas aos clientes, nem entre si.”
O desafio agora é compartilhar e nivelar cada vez mais as melhores práticas entre as localidades e conscientizar as unidades sobre os benefícios do sistema. “O ABS está em processo de melhoria contínua para identificar e resolver os problemas e estabelecer novas metas de excelência”, sintetiza Bayma.
Entrevista
É preciso gerar mais profissionais com qualidade
Jorge Gerdau Johanpetter é um nome sempre presente nas listas das pessoas mais influentes do Brasil quando os temas são desenvolvimento econômico, inovação, qualidade e gestão, entre outros que envolvem a vida empresarial.
Foi sob o seu comando que, ao longo dos últimos 25 anos, o Grupo Gerdau tornou-se uma multinacional de peso na vanguarda da produção mundial de aço, líder no segmento de aços longos no continente, presente em toda a América Latina, nos Estados Unidos, Espanha e Índia, com um total de quase 50 mil trabalhadores e ações listadas nas bolsas de Nova York, Toronto e Madri, além da Bovespa. Além da presidência do conselho de administração do grupo, Jorge Gerdau é membro do conselho de outras grandes empresas, como Petrobras e Açominas e está na liderança, ou participa ativamente, de entidades como a Ação Empresarial Brasileira, Movimento Brasil Competitivo, Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade e Instituto Millenium, entre outros.
Nesta entrevista à Manutenção, Jorge Gerdau fala do desenvolvimento das empresas brasileiras, que ocupam espaços cada vez mais destacados no cenário econômico mundial, mas preocupa-se com a formação incompleta de nossos profissionais, bem como com sua escassez. “O mercado de trabalho está se expandindo e o crescimento do País tem demandado, cada vez mais, gente capacitada. Infelizmente, nosso sistema de ensino não está gerando profissionais suficientemente preparados e em quantidade suficiente”, lamenta.
Manutenção - Os programas de qualidade baseados nos avanços japoneses em áreas de gestão e de sistemas de produção não estão agora em xeque diante dos problemas da Toyota?
Jorge Gerdau Johanpetter - É difícil afirmar que os problemas que a Toyota vem enfrentando se devem ao seu crescimento nos últimos anos, principalmente considerando o contexto de crise vivido nos últimos meses. A Toyota é uma empresa de história exemplar e que baseou seu crescimento na aplicação consistente das tecnologias de gestão e na busca da melhoria contínua em seus processos. Com isso, tornou-se uma referência de qualidade no mundo. Certamente, tais práticas contribuirão para ajudá-la a resolver os seus atuais problemas.
Manutenção – Bônus milionários concedidos a altos executivos do sistema bancário e a CEO de empresas que quebraram não traz à tona a realidade da competição onde fusões e aquisições são mais importantes do que qualidade, produtividade e sustentabilidade?
JGJ - O processo de fusões e aquisições tem como objetivo consolidar alguns segmentos da indústria excessivamente fragmentados, tornando-os mais competitivos por meio de ganhos de sinergias. A rigor, o processo de aquisições e fusões deveria ser complementar – e não concorrente – à busca contínua por qualidade e produtividade das empresas. Isso significa que, do ponto de vista econômico, esse fator também deveria contribuir para a sustentabilidade. Quanto ao sistema bancário, a reunião ocorrida em setembro de 2009 culminou com o compromisso dos presidentes dos maiores bancos centrais do mundo em fortalecer a regulamentação, supervisão e o gerenciamento do risco dessas instituições, de modo a reduzir a possibilidade de eclosão de novas crises financeiras. Essa decisão demonstra a preocupação em nível global de corrigir equívocos cometidos.
Manutenção - Vinte anos após a criação, em 1990, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, qual a sua conquistados pela indústria brasileira em produtividade, confiabilidade e qualidade?
JGJ - As empresas brasileiras possuem um excelente nível de competitividade graças à evolução da gestão ocorrida nos últimos vinte anos. A melhoria da gestão passou não apenas a fazer parte da agenda dos líderes empresariais, como também é executada e conduzida por eles. A liderança é um dos fatores de sucesso desse processo. Nesse campo, podemos afirmar que nossa evolução foi, realmente, extraordinária.
Manutenção - Quais os setores da economia que mais avançaram nestes pontos nos últimos 20 anos?
JGJ - O primeiro setor é, sem dúvida, o que mais evoluiu. Temos vários exemplos na indústria, agricultura e nos serviços. Além disso, na última década, temos também evoluído nas áreas governamentais e no terceiro setor. No Brasil, temos deixado de lado a visão de que a melhoria da gestão é um assunto apenas para a iniciativa privada. Esse é certamente um fator decisivo para o crescimento do Brasil.
Manutenção - Embora possamos ter conquistado qualidade e produtividade, como competir diante da realidade dos baixos preços dos produtos chineses?
JGJ - A busca pela qualidade e produtividade deve ser constante, procurando sempre novos e melhores benchmarks. Os patamares hoje vigentes no País, ainda que sejam muito superiores aos apresentados há 10 ou 20 anos, ainda têm margem significativa para melhorar. Quanto à estratégia chinesa, aparentemente estamos presenciando a mesma trajetória apresentada por outros países asiáticos no passado: primeiro conquistar mercados praticando preços mais baixos para, depois, por meio do aprimoramento tecnológico e de qualidade, consolidar sua participação. Nesse contexto, é necessário evitarmos a potencial concorrência predatória, garantindo o fair trade. Para tanto, as associações de classe têm monitorado constantemente as importações provenientes da China, buscando evitar que infrinjam as regras do comércio mundial.
Manutenção - Conceitos de qualidade total fazem parte da filosofia de todas as grandes empresas brasileiras,ou ainda há muito a avançar? As pequenas e médias absorveram esses conceitos?
JGJ - Certamente, as grandes empresas saíram na frente. Mas, nos dias de hoje, estarão na frente não as maiores empresas, mas as empresas mais eficientes, ágeis e inovadoras. E isso as pequenas e médias empresas têm aprendido rapidamente. Parte desse aprendizado se deve ao apoio dado pelas grandes empresas por meio de entidades como o Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade (PGQP), o Movimento Brasil Competitivo (MBC) e a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).O ponto fundamental é que, independentemente do tamanho, do setor ou do ramo de atividade, as organizações precisam ainda evoluir na integração entre o que é definido na estratégia e o que realmente ocorre na prática nos seus diversos níveis estruturais. É preciso que cada um saiba exatamente o que precisa fazer para que a sua empresa atinja os objetivos. E os líderes devem ser os grandes articuladores dessa mudança.
Manutenção - Com problemas de acesso a capitais e o elevado custo do dinheiro, as empresas brasileiras podem desenhar estratégias seguras de crescimento mundial?
JGJ - O acesso ao capital a custo competitivo internacionalmente é uma condição básica para que o País possa competir globalmente. Em estudo recentemente publicado pela Abimaq, demonstrou-se que o custo Brasil encarece em mais de 36% o preço do produto brasileiro em relação ao produzido nos Estados Unidos e na Alemanha. Desse percentual,quase 8% provém do impacto dos juros sobre o capital de giro. Considerando que, globalmente, diferenciais de preço internacionais, com margens de 1% a 2%, são determinantes na escolha dos fornecedores,o custo do capital, por si só, pode inviabilizar a participação dos nossos produtos no mercado mundial.
Manutenção - A qualidade da preparação da mão de obra brasileira de nível técnico permite sustentar um sistema industrial sofisticado e competitivo? Quais são os nossos nichos de excelência?
JGJ - O mercado de trabalho está se expandindo e o crescimento do País tem demandado, cada vez mais, gente capacitada. Infelizmente, nosso sistema de ensino não está gerando profissionais suficientemente preparados e em quantidade suficiente. Além disso, é importante que sejam desenvolvidas mais pesquisas dentro dos centros acadêmicos, propiciando inovação e geração de conhecimento. Deveria ser papel das instituições de ensino, ainda, propiciar exposição e acesso a conceitos, métodos e processos de sua área de atuação com vistas à inovação e à formação de pensamento crítico. Com isso, as empresas teriam profissionais mais qualificados.
Na Gerdau, temos tido excelentes experiências com profissionais da área técnica, inclusive, com comprovada melhora de produtividade quando optamos por um operador com formação técnica ao invés de um operador que advém de formação secundária tradicional. Precisamos garantir a formação de técnicos na quantidade, qualidade e prontidão necessárias para alcançarmos nossos desafios de médio prazo. Atualmente, sentimos carência de profissionais em determinadas regiões do País, enquanto em outras há ampla oferta e, às vezes, excesso de técnicos. Para suprir a falta de recursos humanos, a Gerdau tem desenvolvido programas internos de formação, como o Sistema de Capacitação Industrial, que dá ao operador uma visão aprofundada de variadas áreas da organização, assim como a possibilidade de se capacitar em outros processos. Além disso, estabelecemos parcerias com instituições como o SENAI e buscamos absorver os melhores profissionais formados por essas escolas.
quinta-feira, 6 de maio de 2010
Conheça os setores que prometem movimentar o mercado em 2010
O ano de 2009 foi da imprevisibilidade. Todo mundo aguardando o que ia acontecer. Foi um ano difícil para o trabalhador. Muitas empresas fizeram mudanças e em alguns casos, as mudanças implicaram em demissões. O primeiro semestre foi o período de mais impacto no mercado de trabalho.
E 2010 começa com a palavra otimismo. Por isso, atenção para as áreas que mais devem se destacar este ano:
- Serviços;
- Os setores financeiro;
- Comercial;
- Tecnológico;
- Áreas de exatas;
- Recursos humanos.
Engenharia, por exemplo, é uma dessas carreiras. Principalmente por causa dos investimentos para as obras da Copa do Mundo, de 2014, e Olimpíadas, de 2016. É que falta mão de obra no mercado brasileiro.
Um estudo mostrou que no ano de 2006 havia seis engenheiros para cada 100 pessoas economicamente ativas. Nos países desenvolvidos esse número variava de 12 a 18 engenheiros. Mesmo agora com investimento no mercado nacional, o problema continua.
No Espírito Santo o mercado da construção civil está bem aquecido. São 30 mil imóveis em construção e 70% já estão vendidos. Muitas construções, muitos empregos. Engenheiros, arquitetos, pedreiros, carpinteiros têm vaga de sobra no estado.
“Nós estamos otimistas que não vai faltar emprego. Desde a área do engenheiro, do técnico, do profissional mais de base. Espírito Santo vai gerar muito emprego nesse próximo ano. Uma obra da construção civil, edificação, leva uns dois anos para ser construída. Nesta fase, ela consome profissionais diversos. Na primeira fase é o carpinteiro, armado, depois o pedreiro, pintor. Esse ciclo vai gerando sempre uma garantia de emprego e segurança para o trabalhador”, diz Pedro Zamborline, vice-presidente do Sindicato da Indústria da Construção Civil/ES.
Para quem está procurando emprego, boas oportunidades já surgem na área industrial. 2010 começou numa produção acelerada, principalmente nos setores de vestuário, eletrônicos e eletrodomésticos.
Esse otimismo foi comprovado no resultado de uma pesquisa feita com mais de 700 empresas. 70% dos entrevistados afirmaram que esperam aumentar o faturamento em 69% este ano e 40% dos empresários ouvidos querem contratar mais nos próximos meses.
É o que esperam os donos de uma fábrica de eletrodoméstico no interior da Bahia. Os pedidos aumentaram tanto que os funcionários nem tiveram folga no fim do ano para dar conta da produção.
Numa fábrica de eletrodoméstico em Conceição do Jacuípe, a 90 quilômetros de Salvador, gera cerca de 1.000 empregos diretos. Em 2009, cresceu cerca de 34% e pretende crescer neste ano, pelo menos 10%. O pique na área de produção é tão grande que até mesmo as férias coletivas foram adiadas para que a empresa dê conta de todos os pedidos feitos no mercado. Segundo os diretores, mais contratações estão a vista.
“Significa aproximadamente 100 funcionários novos. Vão ocupar as áreas de produção, centro de distribuição”, explica Gerson Ciafreilf, diretor da fábrica.
Para quem ficou de fora do mercado de trabalho no ano que passou, é bom se mexer e lembrar que 70% dos profissionais são recolocados através da rede de contatos.
Vai aÍ então um conselho: faça um planejamento. Reveja também quais são os seus pontos fortes e fraco e aí, vá em busca de um emprego.
E 2010 começa com a palavra otimismo. Por isso, atenção para as áreas que mais devem se destacar este ano:
- Serviços;
- Os setores financeiro;
- Comercial;
- Tecnológico;
- Áreas de exatas;
- Recursos humanos.
Engenharia, por exemplo, é uma dessas carreiras. Principalmente por causa dos investimentos para as obras da Copa do Mundo, de 2014, e Olimpíadas, de 2016. É que falta mão de obra no mercado brasileiro.
Um estudo mostrou que no ano de 2006 havia seis engenheiros para cada 100 pessoas economicamente ativas. Nos países desenvolvidos esse número variava de 12 a 18 engenheiros. Mesmo agora com investimento no mercado nacional, o problema continua.
No Espírito Santo o mercado da construção civil está bem aquecido. São 30 mil imóveis em construção e 70% já estão vendidos. Muitas construções, muitos empregos. Engenheiros, arquitetos, pedreiros, carpinteiros têm vaga de sobra no estado.
“Nós estamos otimistas que não vai faltar emprego. Desde a área do engenheiro, do técnico, do profissional mais de base. Espírito Santo vai gerar muito emprego nesse próximo ano. Uma obra da construção civil, edificação, leva uns dois anos para ser construída. Nesta fase, ela consome profissionais diversos. Na primeira fase é o carpinteiro, armado, depois o pedreiro, pintor. Esse ciclo vai gerando sempre uma garantia de emprego e segurança para o trabalhador”, diz Pedro Zamborline, vice-presidente do Sindicato da Indústria da Construção Civil/ES.
Para quem está procurando emprego, boas oportunidades já surgem na área industrial. 2010 começou numa produção acelerada, principalmente nos setores de vestuário, eletrônicos e eletrodomésticos.
Esse otimismo foi comprovado no resultado de uma pesquisa feita com mais de 700 empresas. 70% dos entrevistados afirmaram que esperam aumentar o faturamento em 69% este ano e 40% dos empresários ouvidos querem contratar mais nos próximos meses.
É o que esperam os donos de uma fábrica de eletrodoméstico no interior da Bahia. Os pedidos aumentaram tanto que os funcionários nem tiveram folga no fim do ano para dar conta da produção.
Numa fábrica de eletrodoméstico em Conceição do Jacuípe, a 90 quilômetros de Salvador, gera cerca de 1.000 empregos diretos. Em 2009, cresceu cerca de 34% e pretende crescer neste ano, pelo menos 10%. O pique na área de produção é tão grande que até mesmo as férias coletivas foram adiadas para que a empresa dê conta de todos os pedidos feitos no mercado. Segundo os diretores, mais contratações estão a vista.
“Significa aproximadamente 100 funcionários novos. Vão ocupar as áreas de produção, centro de distribuição”, explica Gerson Ciafreilf, diretor da fábrica.
Para quem ficou de fora do mercado de trabalho no ano que passou, é bom se mexer e lembrar que 70% dos profissionais são recolocados através da rede de contatos.
Vai aÍ então um conselho: faça um planejamento. Reveja também quais são os seus pontos fortes e fraco e aí, vá em busca de um emprego.
segunda-feira, 22 de fevereiro de 2010
Ambiente bom e produtivo
Saiba como fazer da sua empresa um local agradável para trabalhar:
Práticas simples podem ajudar as empresas a se tornar um bom lugar para trabalhar. Veja algumas delas:
Se você quer intensificar sua credibilidade
- Crie um blog na intranet onde os funcionários possam debater sobre temas diversos
- Promova anualmente um evento que reúna todos os colaboradores, fixos e terceirizados, no qual executivos apresentam resultados e metas, novos produtos e serviços
- Apresente também aos fornecedores o código de conduta e ética da empresa
- Permita que, periodicamente, um grupo de funcionários discuta com o presidente se a conduta da companhia está coerente com os valores que ela prega
- Avalie por meio de treinamento qual seria a atitude do funcionário no caso de uma situação conflitante com os valores da empresa
Se você deseja que a equipe se sinta respeitada
- Promova uma gincana pela intranet que estimule o conhecimento sobre campanhas e ações internas
- Ofereça horário flexível de trabalho para quem estuda
- Implante reuniões periódicas entre os líderes e presidente para discutir temas relacionados à gestão de pessoas
- Crie um programa que reconheça os funcionários com melhor desempenho
- Permita que os universitários façam palestras aos colaboradores sobre temas que estão estudando
Se você quer garantir imparcialidade de tratamento aos funcionários
- Estabeleça um programa de avaliação de desempenho em que o funcionário define suas metas e objetivos com seu superior imediato
- Apresente o resultado da pesquisa salarial de mercado e o reajuste interno
- Promova reuniões de feedback entre gerentes e funcionários
- Divulgue aos colaboradores pelo menos metade das vagas existentes, para lhes dar possibilidade de crescer
- Crie um canal de comunicação para que os funcionários possam se manisfestar sem ter de, obrigatoriamente, se identificar
Se você busca que os colaboradores se orgulhem do próprio trabalho
- Promova visitas de familiares dos funcionários à empresa
- Implante um rodízio que permita que os colaboradores conheçam os outros departamentos
- Realize pesquisa de satisfação dos clientes e compartilhe o seu resultado
- Desenvolva o material publicitário da empresa em parceria com os colaboradores
- Compartilhe com a equipe toda premiação recebida pela companhia
Se você quer estimular um clima de camaradagem na empresa
- Crie um programa para que o novo colaborador tenha um padrinho mais experiente para orientá-lo
- Permita que o funcionário que mudará de área fique de duas a três semanas acompanhando seu futuro departamento
- Convide ex-colaboradores para a confraternização anual
- Promova reuniões bimestrais entre os estagiários
Práticas simples podem ajudar as empresas a se tornar um bom lugar para trabalhar. Veja algumas delas:
Se você quer intensificar sua credibilidade
- Crie um blog na intranet onde os funcionários possam debater sobre temas diversos
- Promova anualmente um evento que reúna todos os colaboradores, fixos e terceirizados, no qual executivos apresentam resultados e metas, novos produtos e serviços
- Apresente também aos fornecedores o código de conduta e ética da empresa
- Permita que, periodicamente, um grupo de funcionários discuta com o presidente se a conduta da companhia está coerente com os valores que ela prega
- Avalie por meio de treinamento qual seria a atitude do funcionário no caso de uma situação conflitante com os valores da empresa
Se você deseja que a equipe se sinta respeitada
- Promova uma gincana pela intranet que estimule o conhecimento sobre campanhas e ações internas
- Ofereça horário flexível de trabalho para quem estuda
- Implante reuniões periódicas entre os líderes e presidente para discutir temas relacionados à gestão de pessoas
- Crie um programa que reconheça os funcionários com melhor desempenho
- Permita que os universitários façam palestras aos colaboradores sobre temas que estão estudando
Se você quer garantir imparcialidade de tratamento aos funcionários
- Estabeleça um programa de avaliação de desempenho em que o funcionário define suas metas e objetivos com seu superior imediato
- Apresente o resultado da pesquisa salarial de mercado e o reajuste interno
- Promova reuniões de feedback entre gerentes e funcionários
- Divulgue aos colaboradores pelo menos metade das vagas existentes, para lhes dar possibilidade de crescer
- Crie um canal de comunicação para que os funcionários possam se manisfestar sem ter de, obrigatoriamente, se identificar
Se você busca que os colaboradores se orgulhem do próprio trabalho
- Promova visitas de familiares dos funcionários à empresa
- Implante um rodízio que permita que os colaboradores conheçam os outros departamentos
- Realize pesquisa de satisfação dos clientes e compartilhe o seu resultado
- Desenvolva o material publicitário da empresa em parceria com os colaboradores
- Compartilhe com a equipe toda premiação recebida pela companhia
Se você quer estimular um clima de camaradagem na empresa
- Crie um programa para que o novo colaborador tenha um padrinho mais experiente para orientá-lo
- Permita que o funcionário que mudará de área fique de duas a três semanas acompanhando seu futuro departamento
- Convide ex-colaboradores para a confraternização anual
- Promova reuniões bimestrais entre os estagiários
10 maneiras de fazer um marketing eficiente por e-mail
Com uma comunicação dirigida e total possibilidade de personalização, um e-mail marketing benfeito oferece alta taxa de retorno e ágeis mecanismos para mensurar as investidas. “A ferramenta é valiosa para empreendedores, uma vez que os coloca em pé de igualdade com as grandes empresas”, diz Rodrigo Almeida, sócio da empresa especializada em comunicação digital Dinamize. Mas é preciso atentar para a qualidade das ações. Listamos a seguir dez dicas, incluindo, por exemplo, a relevância das mensagens. Marcelo Miyashita, consultor e professor de marketing, tem experiência em e-mail marketing. Ele montou a Rede do Bem, uma comunidade cooperativa para indicação de vagas de empregos, usada também para a divulgação de seus cursos e de ações sociais. Quinzenalmente ele dispara e-mails para 4.300 alunos. “Como divulgo vagas de emprego, a rede é relevante para os cadastrados, que fazem questão de manter seus e-mails atualizados.”
1 INVISTA EM SUA BASE DE E-MAILS
De nada vale ter uma listagem enorme e irrelevante para o negócio. “Já tivemos mailing de 25 mil e-mails e não sabía¬-mos nem o nome das pessoas”, diz Maurício Renner, editor do site de tecnologia da informação Baguete. “Depois de constatar que muitas mensagens não eram sequer abertas, fizemos uma campanha de recadastramento e temos hoje uma base consistente de 8.700 assinantes.”
2 ABRA UM CANAL PARA OPT-OUT
Em todos os e-mails que enviar, disponibilize um link para descadastramento — caso contrário, a sua empresa corre o risco de ficar associada ao desrespeito e à prática de spam.
3 ACERTE NA FREQUÊNCIA
A não ser que tenha autorização do cadastrado para envios mais frequentes, atenha-se aos e-mails quinzenais ou no máximo semanais. O excesso de e-mails pode gerar uma imagem negativa.
4 SEJA RELEVANTE
Analise os links clicados pelos destinatários para identificar grupos de interesse. Se houver tribos bem distintas, segmente sua base de contatos, de modo a criar e-mails efetivamente relevantes para quem recebe.
5 POSSIBILITE A TROCA
Não se restrinja a enviar mensagens. Apresente para o destinatário um canal de aprofundamento e interação, seja por e-mail, fone, site ou blog. Em sites e blogs, disponibilize formulários de cadastro e apresente a possibilidade de indicar amigos.
6 DOSE O TAMANHO DOS ARQUIVOS
Não carregue os e-mails com imagens ou anexos pesados. Caso queira disponibilizar arquivos grandes para o destinatário, gere um link que conduza a eles.
7 SEJA OBJETIVO
Tenha títulos e mensagens objetivas. Seu e-mail concorre com várias outras mensagens — você tem poucos segundos para atrair quem lê.
8 DRIBLE O ANTI-SPAM
Antes de liberadas pelos provedores, as mensagens passam por filtros anti-spam. Existem palavras ranqueadas em mecanismos específicos — se uma delas atinge certa pontuação, é interpretada como lixo. “Sexo”, “Viagra” e links para o Orkut, por exemplo, alcançam muitos pontos. Em períodos de programa Big Brother Brasil, “BBB” é um termo que também assusta. Antes de disparar várias mensagens eletrônicas convém testar o envio para endereços de provedores distintos. Uma vez aprovadas, tudo OK para o restante do grupo.
9 INVISTA NO ENVIO
Há empresas especializadas em envio de e-mail marketing. Elas têm pacotes econômicos para envios reduzidos, como mil mensagens mensais. O disparo “doméstico” costuma ser barrado pelos provedores.
10 MENSURE OS RETORNOS
O e-mail marketing não é mero instrumento para divulgação. Trata-se de um modo de conhecer melhor o cliente e identificar suas preferências. Tome as mensurações feitas por empresas de e-mail marketing como formas para incrementar seu negócio. Você pode inclusive fazer testes, enviando diferentes mensagens para dois grupos e comparando os retornos obtidos.
1 INVISTA EM SUA BASE DE E-MAILS
De nada vale ter uma listagem enorme e irrelevante para o negócio. “Já tivemos mailing de 25 mil e-mails e não sabía¬-mos nem o nome das pessoas”, diz Maurício Renner, editor do site de tecnologia da informação Baguete. “Depois de constatar que muitas mensagens não eram sequer abertas, fizemos uma campanha de recadastramento e temos hoje uma base consistente de 8.700 assinantes.”
2 ABRA UM CANAL PARA OPT-OUT
Em todos os e-mails que enviar, disponibilize um link para descadastramento — caso contrário, a sua empresa corre o risco de ficar associada ao desrespeito e à prática de spam.
3 ACERTE NA FREQUÊNCIA
A não ser que tenha autorização do cadastrado para envios mais frequentes, atenha-se aos e-mails quinzenais ou no máximo semanais. O excesso de e-mails pode gerar uma imagem negativa.
4 SEJA RELEVANTE
Analise os links clicados pelos destinatários para identificar grupos de interesse. Se houver tribos bem distintas, segmente sua base de contatos, de modo a criar e-mails efetivamente relevantes para quem recebe.
5 POSSIBILITE A TROCA
Não se restrinja a enviar mensagens. Apresente para o destinatário um canal de aprofundamento e interação, seja por e-mail, fone, site ou blog. Em sites e blogs, disponibilize formulários de cadastro e apresente a possibilidade de indicar amigos.
6 DOSE O TAMANHO DOS ARQUIVOS
Não carregue os e-mails com imagens ou anexos pesados. Caso queira disponibilizar arquivos grandes para o destinatário, gere um link que conduza a eles.
7 SEJA OBJETIVO
Tenha títulos e mensagens objetivas. Seu e-mail concorre com várias outras mensagens — você tem poucos segundos para atrair quem lê.
8 DRIBLE O ANTI-SPAM
Antes de liberadas pelos provedores, as mensagens passam por filtros anti-spam. Existem palavras ranqueadas em mecanismos específicos — se uma delas atinge certa pontuação, é interpretada como lixo. “Sexo”, “Viagra” e links para o Orkut, por exemplo, alcançam muitos pontos. Em períodos de programa Big Brother Brasil, “BBB” é um termo que também assusta. Antes de disparar várias mensagens eletrônicas convém testar o envio para endereços de provedores distintos. Uma vez aprovadas, tudo OK para o restante do grupo.
9 INVISTA NO ENVIO
Há empresas especializadas em envio de e-mail marketing. Elas têm pacotes econômicos para envios reduzidos, como mil mensagens mensais. O disparo “doméstico” costuma ser barrado pelos provedores.
10 MENSURE OS RETORNOS
O e-mail marketing não é mero instrumento para divulgação. Trata-se de um modo de conhecer melhor o cliente e identificar suas preferências. Tome as mensurações feitas por empresas de e-mail marketing como formas para incrementar seu negócio. Você pode inclusive fazer testes, enviando diferentes mensagens para dois grupos e comparando os retornos obtidos.
segunda-feira, 11 de janeiro de 2010
Dois MIl é Dez!!!!!!
Mais uma etapa que ficou pra traz,muito suor, sacrificio, trabalho e dedicação que valeram a pena .Que neste ano venham mais e mais trabalhos a serem sanados com muita dedicação e esforço,ou melhor 50% trabalho e 50% conhecimento não esquecendo também que o ocio levou a grandes conquistas e vitórias na antiguidade pois assim vem a criatividade e a busca constande do novo......
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